在过去的30年里，IT对业务模式的改变产生了巨大的影响。

　　在未来几年内，业务也将对IT产生巨大的影响。

　　事实上，目前IT与业务的结合正愈演愈烈，毫无疑问，这向外界发出了一个信号：新一代的IT能够真正的驾驭业务。IT革命—或者是IT 2.0—已经对很多IT部门的结构产生了巨大的影响。在IT 2.0的领域中，随着技术和业务之间的界线变得越来越模糊， IT的结构和组成也将发生巨大转变。

　　这一转变给IT专业人士带来了前所未有的机遇，使他们有可能成为未来商界领袖，同时又能使IT部门在公司的领导层占有一席之地。

　　市场研究机构Gartner的调查结果显示，到2010年，对IT基础架构专业技术的需求将减少30％或更多。同样，到2010年，IT部门40％的员工将具备非常丰富的业务和非IT经验。其中，最主要的技能包括：项目管理和领导能力、谈判和合同管理、业务流程再设计以及第三方供应商管理。

　　这种向侧重于业务环境的过渡要求IT部门要将业务和技术经验结合在一起，才能适应并跟上时代的步伐。

　　信息和技术

　　到目前为止，业界把信息技术的重点基本都放在了技术上。然而，今天，这一重点已经转移到信息上来了。毕竟，信息驱动业务，全球经济的流通依赖于信息。个人和企业也依靠信息来治理各自的管辖区域，进行商业交易并作出个人决策。信息使得企业能够分析用户需求并做出合理的规划，制定更好的管理决策，衡量经营绩效，改善操作流程，推动业务交易等等。

　　同时，目前技术的主要作用是确保信息能够随时随地被业务所访问。在许多企业中， IT基础架构是非常复杂、异构并且地理上分散的。数据中心构由一系列的操作系统、硬件和软件组成，它们协同工作，共同完成一个目的：在正确的时间将正确的信息传递给正确的用户。

　　事实上，满足业务需求一直是技术所要实现的目标。然而，在过去，这往往主要通过侧重于内部的后端流程实现。而现在它也需要IT将其重点延长到侧重于外部的前端过程中，以使客户、系统、流程和信息能够共同受益于日益数字化的经济。

　　反过来，IT人才也正需要不断扩充自己的技能组合，以担当起面向业务的角色。而技术专家将继续发挥他们的价值，哪些既具备业务知识又具备IT知识的工作人员将成为确保企业成功的一个根本的因素。

　　精通商业的IT部门

　　随着IT和商业的融合，IT部门的员工将不仅具备技术背景，同时对于商业也很熟悉。从CIO的角度看，这些IT专业人士对于IT是否能给企业带来持续利益产生巨大影响。

　　CIO们已经察觉到了这一转变。现在，CIO们一般直接向CEO汇报，而不是向CFO或其他行政人员汇报。而且，CIO也开始进入公司的董事会。这些变化不仅强调了IT对于商业的价值，而且还突出了在满足企业愿望的过程中，商业头脑的重要性日益增加。

　　也许，面向业务的IT专业人士其中一个最显著的贡献是可以让IT项目获得IT行政赞助以及为IT投资争取到预算。行政赞助便于跨职能调整，这对于任何成功的商业行为都是必需的。例如，行政命令可以通过确保所有的应用和信息都是安全的以保护公司的品牌和声誉，并阻止欺诈行为，这对安全倡议提供了协作和支持，否则安全倡议就难以实现。

　　面向业务的IT专业人士也可以克服另一个常见的挑战：资金。那些能够在商业条款中清楚地阐明自己企业的需求，并能解释清楚各种IT投资是如何有助于满足重要的商业目标的人，比那写仅仅基于IT需求做出预算的人更能获得预算批准。

　　正确技巧：建立伙伴关系VS闭门造车

　　找到合适的具备业务和技术背景的IT人才对于IT部门的发展至关重要。在过去，只要是掌握了技术就足够了。而今天的环境要求IT员工不仅要了解企业应用的功能，而且还要知道它如何支持企业的业务战略。

　　因此，许多企业的IT部门与IT服务提供商建立了合作伙伴关系，以弥补他们现有的技术上的不足。与之前所使用的内部方法相比，IT厂商提供的服务给企业提供了更具成本效益的替代方案来管理某些关键业务，使企业成本显著下降。IT厂商还帮助企业解决因为缺乏评估、规划和利用现有技术而造成的业务流程低效性和复杂性，同时也弥补了IT员工之间目标技能的差距。

　　不过，这种关系仅仅在这种情况下是有效：服务供应商—或现场专家—考虑的范围超出了战略实施。企业往往要求厂商派一名或几名代表“常驻”现场以协助某一特定项目，并且发现一旦项目运作正常，双方的关系就不再有意义。如果这些厂商代表对业务驱动力有一定的了解，并能超出技术的范围考虑问题，那么外包关系就可能进入一个更为广阔的发展空间。战略IT举措与技术部署既不是同时开始也不是同时结束，而是需要连续的现场监测、维护和管理。

　　IT培训和教育计划已经开始认识到，无论是内部咨询还是和IT咨询都要超出传统的IT技能的范畴。然而，许多IT培训都很落后，并且最成功的IT人才都是自己钻研商业技能的。他们为了能够真正了解业务流程花费了大量的时间，这无形中就使获得了潜在的职业选择机会，并可以在一个更见面向业务的方向上重新考虑自己的职业生涯。举例来说，一个‘行政级’的现场顾问可能具备更老练的领导才能以指导企业整体业务和战略。这些高级顾问可以监督设计质量控制和实施转型，并且担当与客户经理打交道的首要的联系人。

　　CIO的领导能力

　　毫无疑问，要改善IT部门与其它业务部门的关系需要时间、努力和勤奋。这首先需要CIO带头转变心态，消除 “我们”和“他们“的界线，并与其它业务部门领导建立相互信任关系。事实上，CIO其中一项最重要的工作是帮助其它业务部门了解IT部门的职责，并使他们明白IT部门可以使他们的工作更有效率，更具成本效益，并能提高生产力。

　　为达到这一目的，CIO和面向业务的IT团队将用一些简单易懂的语言来代替更多的技术性指标，而这些语言可以描述正在实现业务成果。面向业务的IT专业人士将学习如何与其他人合作以及管理项目，范围从协调项目到支持风险评估和为这些项目编制预算。

　　当然，在内部自己钻研这些专业技术并不一定对于所有的企业都适用。一些企业可能会选择与外部厂商合作，以获得所需要的技能。现在，越来越多的供应商提供业务服务以及派驻服务。使用这些业务服务，企业可以外包关键IT功能，以提高效率，控制成本，并将精力放在较大的业务目标上；这些服务通常都是根据特定的服务水平协议（Service Level Agreements，SLA）交付的，并且可以通过现场、远程或二者的结合提供。派驻服务也提供顾问，顾问及可以在现场工作也可以不在现场，但派驻服务可能不包含SLA，而是具有一个收费顾问。

　　不论是选择第三方服务还是自己开发IT专业技术，IT 2.0企业将致力于用最合适的技术来满足关键的业务目标。在这个新的环境中，业务技能将补充技术的不足，从而创造一个资源和项目都符合企业目标和战略的IT部门。

　　结果将会带来一个具备技术、经验和工具的更加高效、更加灵活、利润更高的企业，在竞争日益激烈的全球市场上立于不败之地。