为什么叫供应链而不是供需链？ 我曾经和许多人一样困惑，企业有上下游，上游为供给，下游为需求，从供应商的供应商到客户的客户的产业衔接过程是供应链的范畴（当然这不算是严格的供应链解释），这个范畴里面充满了供需关系，称之为“供需链”似乎更为合适，但在最近的工作中感觉到大家广泛地称之为供应链背后确实是有东西的—-只有到了最终用户手里，链条的使命才算是基本结束（有些链条需要完成回收工作才能完成运行），在用户手之前的一切活动都是供应。恰是如此，我们才不光看相邻链接的两端—就是上下游，说上下游，其实是我们的还坐在自己凳子上的缘故，如果没有最终用户通畅地“买单”，整个链条中的利益损失就是客观存在的，伤害也是很具体的，不过损失的人可能不完全是责任人。

　　马克思在《资本论》中强调，从商品到货币的交易是“惊险的一跃”， 这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，但一定是商品所有者。这惊险的一跃，使得商品生产者要么“上天堂”，要么“下地狱”。当然现在社会分工越来越发达，越来越精细，折腾的不再是单一的生产者，而是一群拴在产业链条上的“蚂蚱”。

　　所以我深刻的感觉到对供应链的探索本质上就是对供应商关系的研究，确如我们对客户关系热衷的模式一样！事实现在最值得关注的应该就是供应商，而不仅仅是客户。

　　早在1982年，德鲁克就曾经说过：“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域—-没有什么领域像该领域一样如此地被人忽视”（《战略采购管理-与供应商的合作与竞争》第1页美国 Timothy·M·Laseter著 经济日报出版社2003年1月出版 ）。有效采购需要一套组织能力，而不只是某单一采购职能部门中的一套技能。事实上，供应商可以接触到几乎每一个业务流程中的关键要素，因此，必须要从一个广义的流程角度去看待采购。我们将关注职能性流程，而不关注传统的层次职能结构，关注采购背后的东西。

　　在上面的阐述中，我们初步了解到供应商关系管理对于供应链的重要性，供应商关系管理难道就是采购管理吗？从直接的关系上来看，这样说没有错，那么我们到底向供应商买了什么？是各种物资？各种技术？还是那些看不见的能力？还是其他什么？这些其实都是正确的，但还不是最本质的，本质的东西是构成价值的时间！而不是其他任何东西，不管它是有形还是无形的。属于个人的时间本来是不存在买卖的意义的，但是商业社会里面人们要通过交换劳动才能获得需求上的满足，这样社会必要劳动时间是唯一能衡量劳动价值的东西。在供应链中我们购买的就是自己不能覆盖或者即便是覆盖了也很不经济的劳动，这样就赢得了时间，让下游觉得买我们的劳动也有利可图，这样就构成了一个供应链，买卖活动在形态上是以满足客户所需要的能力或者某种物质为标的的，其背后其实就是时间。

　　最近我们研究了包装行业的多个供应链案例，感觉到他们背后非常强劲的价值链存在。同时在价值链的背后，还发现了它独特的时间链—-不仅让供需双方衔接的时间最短，还有数套指导供应商消除无效劳动，提高时间效率的方法，恰是他们在事实上对时间链的高效控制，才为他们的客户提供了不可替代的服务，使客户能比他们的竞争对手赢得越来越多的时间，从而从容地面对市场。这样不仅帮助客户赢得了传统的“成本世界”，还进入了“快速服务世界”，使整个供应链紧密成一个健康的生态群落，进入良性的自成长境界！

　　对于供应链，我们对成本设计、资源配置关注的比较多，对时间管理研究的相对比较少，经常把时间当作和成本一样的要素来考虑。这可以解释为什么许多管理活动会冗余和不经济的原因。在市场环境下，时间紧迫，需要用将复杂的问题简单化，用简单的手段解决复杂的问题，在激烈的市场竞争面前，对成本控制与资源配置而言，我们只有它的结构和控制方式，而不会拘泥于具体的数据。整个系统中衡量价值的唯一公正要素就是时间，时间在一条“隐蔽战线”中成为企业竞争力的第一要素，这恰恰就是供应链在广大CEO眼中的真切价值所在！

　　我们在供应链上核心价值就是通过各种管理活动帮助客户节约尽量多的运营时间，让客户用更多的精力专注在它最能形成核心竞争力的地方，赢得更多的市场机会，从而让他们对我们产生依赖，直到我们的能力成为它最重要的核心能力。

　　这里有一个知名供应链服务商提供的一个例子：

　　在一个品牌商将订单分到各个工厂生产之前，我们会确认基本的常规用纸。因为整个供应链的关系，包括品牌商与我们稳定的合作关系，一般可以签两、三年的合同。在这个前提之下，我们会起到平衡杠杆的作用。就是说，在原纸方面，我们每年会根据订单做一个采购计划。我们可以拿订单跟纸厂谈，要求在一定期限内，给我们一个统一的价格。因为量大，主动权在我们这边。同时，我们还会跟纸包装生产厂谈，要求在同一期限内也给我们统一的单价。所以，对三方面来讲，包括纸厂、中间商、纸包装生产厂，是一个非常稳定的状况。这就是包装供应链的集中采购后所产生的一个非常大的意义。

　　这样操作表面上是成本控制问题，本质上是时间节约问题，在成本和时间有矛盾的时候，我们通常会做出“不惜代价”的决策。当然在一个供应链中，这样运动式的不惜代价”是不提倡的，它与我们的生产线很类似—-需要一个稳定的节拍，所谓成本也是这个节拍下的成本，当然也是持续改善的，正如我们人的脉搏要稳定在一个正常值一样，脉像乱了，人肯定有病，而且经常是大病，道理很相似！

　　事实上对时间的管理经常是通过成本设计来实现的，成本设计的核心就是集约化、简单化，让链上的行为主体只要付出简单的劳动就能满足后道的需求。

　　通常会设计出一个科学流程，并在上面设计若干控制点。事实上这是一个供应链时间控制表，所列出的任务都是来保证各个环节时间的，以期让时间资源组成一条链。

　　就一个供应链来说，通过成本管理和资源配置，可以操作的空间很多。具体到一个企业，它的核心能力本质上就是时间管理能力，其他可以通过市场交易获得的能力不是它的核心能力。

　　就一个供应链来说，要管理的不只是供应商，涉及到许多环节，包括链内的成员和链外的合作伙伴等等，目的就是减少浪费，提高效率，不断地增强链条的敏捷程度，其实我们也可以说链条的敏捷程度就是链条的强度！

　　管理供应商—管理他们的资源结构、产出能力以及上游原料商的供给水平，通过输出有效的作业规范来实施。

　　管理自己– 相对于最终用户的需求来说，我们只是一个“直辖”的供应商，一些公司规定：物料从采购进厂之后到交付给销售商这个环节上，成本必须控制在8%以内，自然包括运输、加工、管理费用。以此来保证经营安全。

　　管理客户—消除需求的不确定性，形成一个稳定的需求态势。比如帮助客户改善管理，可以把订单的数量、规格、频次做一个适当的计划，给我们更多的提前准备时间，以最大限度用好内部的制造资源。同样类似“合并同类项”的事情也是大有作为的！三星公司为了减少新产品由于包装的复杂而影响快速上市，对系列产品进行了包装统一设计都是这个范畴。

　　管理消费者（顾客）—提供情报和最实际的需求，方便进行设计。摩托罗拉每年会召开供应商的车棚大会—与电池、塑料件等等供应商共同分享消费者调查资料，以让供应商来主动改进设计，提高整个供应链的战斗力。

　　项目不管大小，要实现计划好的价值必须依靠一组又一组的管理活动来保证，我们可以例举出很多的管理一领域和管理概念，但是有一个因素会经常被关注，也经常被忘记，那就是对时间的管理。

　　市场交易和组织内部控制这两种情况下，它都是非常敏捷的资源，同时又有它独特的钝性，时刻意识到它的存在，又不可以捉摸。

　　大事化小 小事化了—-再大的事业，最终都要分解给有正常智力和劳力水平的人能操作的任务，大家顺畅、愉悦地完成它—要达到这样的境界，就需要大师般的筹划与设计！任何事业或者工作如果不考虑时间这个要素，其他任何指标的存在几乎没有任何意义。当然时间管理是一定目标要求下的时间管理，否则同样没有意义。

　　我们关心过个人的时间管理，也关心过企业的组织的时间管理，现在开始，以更高的要求来进行供应链环节的时间管理。

　　时间管理象一根隐蔽的线贯穿始终，流程管理是一根看得见的线，成本管理是一根可以描述的线。后面的支持前面的，流程与成本是基于资源展开的，时间管理是一切管理的终极和核心，时间也是一种资源，但是与其他资源有个显著区别是它是不停流逝的，不可逆转的为叙述方便，我们把它从资源群集中单列出来。概括一下：我们所能经历和预见的管理活动，本质上就是对时间的管理，时间控制之外的所有要素都是派生出来的管理一要素。

　　管理时间的最有效途径就是信息化，信息是现代社会中唯一能制衡时间的要素，这点我们今后还会继续进行讨论，这涉及到用什么样的软件生产方式解决供应链的时间管理问题。