尽管IT外包多年来一直以不同的面貌活跃于企业之间，却鲜有企业能真正掌握如何对IT外包进行计划与实施。事实上，很多公司还在不断地作出一些糟糕的决策，给企业价值带来了不必要的破坏。

　　现在这些企业该学聪明一点了！我们总结了8种有助于企业从IT外包中获取更大收益的方法。它们不仅适用于IT外包，也适用于更广义的商业流程外包领域。

　　方法l：发现价值，追随价值

　　外包能带来财务收益、经济收益、会计收益、业绩提升、企业核心竞争力提高等很多潜在优势。但外包既不是企业的默认选择，也不是包治百病的灵药。个别公司甚至把所有的IT业务都外包出去，希望能迅速削减成本；还有一些企业在缺乏有力的商业理由的情况下，就决定将某些特定业务外包出去。它们在一开始就不知道自己能获得多大的潜在收益，这是不明智的。

　　要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，你需要根据企业的经济状况、潜在供应商的经济状况、企业需求，对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本，进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。

　　事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。如果外包不能对现有成本实现至少30%的削减，那么该外包交易的收益很可能无法弥补过渡、管理和终结的成本，因而得不偿失。

　　你还应该考虑除了外包之外的其他选择方案。特别当企业足够大的时候，通过整合企业的数据中心，可以获得与外包相类似的规模经济效应。

　　最后，要认识到并非所有的IT业务都适合外包：只有应用软件开发、支持、管理和基础设施，比较适合外包。但IT的战略、治理和架构则不应该全部外包出去，即使只对其中的部分业务进行外包，也要小心行事。

　　方法2：把外包作为生命周期而不是交易来管理

　　很多公司和企业顾问都较为注重外包交易的必要条件：合同。但对法律条款的过分注重会妨碍你对其他要素的重视，从而阻碍你的企业从外包中获取更多的好处。

　　为了保证在整个循环之内对外包关系的成功管理，我们建议首先明确企业的IT采购战略，特别是你希望IT能达到的水平，以及IT与企业整体战略之间的一致性。一旦外包被提上日程，就应该建立一支由来自业务部门、IT部门、人力资源部门和共享服务或共享流程部门的高级经理所组成的跨部门管理团队。

　　这支团队负责确定外包能给企业带来的价值，并保证这些价值能够在外包过程中得到实现；确定外包的领域，制定开展外包所必须进行的内部改革进程表。

　　该团队的另一个重要任务就是，建立一个能够对外包关系进行管理的组织。该组织会在与外包商的合作关系中承担多项任务：将外包商的服务质量与行业中的最好水平进行比较；利用合同的灵活性，保证外包既能为企业不断创造价值，又能满足企业的发展要求；保有企业的谈判能力，降低退出壁垒，使企业在未来能从容进行多种外包方案的选择。

　　只有对外包关系在从战略制定到重新谈判续约的整个周期范围内都进行全面管理，企业才能获得预期的利益。

　　方法3：创造既竞争又合作的投标过程

　　传统的观点认为，充满竞争的投标过程能让企业在与外包商的谈判过程中实现最大的利益。但我们发现，投标过程的合作性也是至关重要的。企业应该与竞标者一一密切合作，帮助他们自下而上建立成本模型，制作定价意向书。

　　利用每位竞标者的专业技能，为企业的IT、人力资源、定价、财务工程和其他必需业务部门设计最佳解决方案。然后，将这些方案在所有的竞标者之中加以利用，使意向书的质量得到改善，提高整体竞争水平。
 
　　但千万不要把你的成本透露给竞标者,否则，外包商们为了在竞标中获得成功，会在原有成本基础上进行一定百分比的削减，将此作为新的成本水平。然而，你要毫无保留地为他们提供商务环境、基础设施以及外包要求方面的种种信息，帮助竞标者在他们的规模、劳动力成本和合理利润率水平上建立模型。这能增加外包带来价值和竞标者利润的透明度。

    方法4：建立合作伙伴关系而不是合同关系。

　　开放而合作的竞标过程能让你充分了解不同竞标商的文化和价值。这很重要，因为你将在不久之后与选定的外包商在一系列复杂问题上进行密切合作。甚至可能因为诸如并购之类的意外事件而对外包交易进行重新协定。因此，你选择的外包商，其文化和人员必须与你的企业相契合。

　　方法5：对经济效应进行压力试验

　　外包合同的谈判通常是在静态基础或简单线性增长预测的基础上进行的，但这样做往往会带来失败。商业动态、企业对IT资源的需求，以及这些资源的市场价值都会随着时间发生大幅波动。因此，合同的定价必须事先考虑到这些状态变量，提升成本效率。

　　在谈判前对有利风险和不利风险作出评估很重要。你要运用情景分析方法，模拟出这些风险会对定价产生怎样的影响———缜密地对上限、下限和备选方案作出评估，确定你没有在利益上向外包商作出让步，而把自己暴露在价格风险之下。如果你打算在合同签订之后才对这些细节问题进行协商的话，就会发现自己的谈判筹码少得可怜。

　　同时要保证你的合同中体现了科技价格将不断下降的普遍趋势：硬件价格以及在某些情况下的软件价格都会随着时间推移不断下降，这必须体现在你的合同中。

　　方法6：主动管理组织的变化

　　不少企业没有对外包所带来变革的“温柔一面”引起足够重视。就算有最完美的外包交易，带来的结果也是IT的成长受阻、核心专业技能流失、企业的经营运作面临危机。

　　想让外包取得成功，业务部门和IT部门的员工必须迎接并适应挑战。为了保证这一点，你必须积极主动地了解他们的期望、情绪、想法，并通过沟通进行影响和管理。关键在于及早获得主要权益人的支持。这些主要权益人一般包括高级IT人员和核心IT人员，以及来自各个业务部门与总部的高级经理。

　　在确定外包范围的同时，你应该进行一次快捷的不记名投票，了解这些权益人的准备程度如何，他们是否愿意并且能够接受变革和实施变革。然后，你就可以集中力量说服怀疑者、支持拥护者。组织机构改革是一个长期艰苦、充满情绪波动的过程，特别是当改革涉及到人们的工作及前途时。

　　方法7：对外包商的权限和影响力进行控制与平衡

　　一些企业已经开始明智地将IT战略和架构之类的部分核心IT业务进行外包。我们曾与一家想将自身IT能力进行逐步改革的金融服务机构合作，协助其与外包商签订了一项与众不同的外包协议。外包商同意在未来3到5年内，用自己的员工担当起该金融机构绝大部分的IT业务。外包的目标是，实现专业技能向该金融服务机构的永久转移，使该企业最终在IT方面实现独立和自给自足。

　　但是，对外包商进行如此高度的授权也会有一些潜在的问题，那就是越来越难真正估测出外包带来的增加值。供应商承担的职责越多，地位就越难动摇，甚至会越来越大地影响你未来的外包决策，特别是当核心能力都不在你的掌握中时。因此，关键是要保证特定技术由你掌握，并通过合同条款来保障外包为你带来的好处大于风险。例如，前文提到的金融服务机构就规定了外包合作关系终结点，并保障企业每年能实现近20%的成本节约。

　　方法8：着手准备重新谈判和续约

　　如果在确定外包领域时还没有考虑好退出策略的话，你就会发现自己被套牢了———这不是在合同结束的时候，而是在合同签署的时候就开始了。

　　实现IT外包价值的最大化需要深入分析和调研。如果不考虑企业的情况和需要，就套用种种标准模板，同时把外包商的成本估计与大致相当的“成本基准”相比较，来确定合同的价格水平，必将导致外包的失败。