企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面: 一个是工作作风强有力，另一个就是熟悉业务和管理，尤其是对管理要比较熟悉。

　　郝先儒，曾任哈尔滨煤田印制厂厂长;中国三峡经济发展总公司市场部北京工作组组长兼山西工作组组长;后“下海”到温州任温州旭峰科技有限公司总经理;从1999年至今，任赛特集团电脑信息部总经理。

　　“企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面，一个是你的工作作风强有力，另一个就是你要对业务和管理比较熟悉，尤其是对管理要熟悉。”现任赛特集团信息部总经理郝先儒这样总结七年的CIO经验。

　　1985年，郝先儒由一名技术人员转变为管理者，出任哈尔滨煤田印制厂厂长，并在此积累了十多年的管理经验。1996年，郝先儒“下海”到温州，任旭峰科技有限公司总经理，从事软件咨询。1996年，郝先儒又“空降”到赛特集团，一下子从乙方变成了甲方。从煤田到IT再到零售，郝先儒一直认为一套行之有效的“管理学”是他行走江湖的法宝，出任赛特CIO后，郝先儒更是面临着如何把管理与信息化结合起来的问题。七年来，郝先儒总结出“三不”原则: 不讲理; 不谈ERP; 不说结果。在这“三不”原则下，原来信息化一片空白的赛特把信息化像模像样地弄起来了。

　　不讲理

　　1995年，在郝先儒到来之前，赛特曾经历过一次失败的“信息化大规划”。赛特很早就意识到信息化对提升企业竞争力的重要性，并于1995年由总经理亲自挂帅成立了信息化领导小组，聘请了一家软件咨询公司，以期听取多方意见形成赛特信息化的总体规划。可是，意见听取了一年多，直到1996年年底，方案也没有出台。赛特集团下辖赛特购物中心、赛特大厦、赛特广场、赛特饭店和赛特俱乐部。各个公司对信息化的需求五花八门，极难形成统一意见。最终，轰轰烈烈进行一年多的信息化总体规划不了了之。

　　1999年，郝先儒出任赛特集团信息部总经理，负责五家公司的信息化系统。那时候，赛特的信息化基本一片空白，大部分是手工操作。对此，郝先儒想出了一个实现基础信息化建设的“三步走”战略: 转变意识、摆脱手工; 搭建企业网; 实现基于企业网的办公系统。郝先儒没有像1995年那样又找了一大堆人来提出需求，而是依据自己的“三步走”开始按部就班地做起信息化。

　　“企业在实现基础信息化建设阶段，就要采取不讲理的办法，不要过多地听取意见，集团领导拍了板后，就要马上做下去。”郝先儒说。郝先儒做的第一件事就是对集团一百多个经理进行培训; 第二步，从总经理开始，不管会不会用计算机，愿不愿意用计算机，都强制配备。

　　为了勾起大家对信息化的兴趣，郝先儒还抛出了“吃菜”理论: “大家围着一桌吃饭，如果一下子十盘菜全上上来，肯定吃不完。一盘一盘地上，就能勾起大家的胃口，最后十盘菜都吃光了。”在配备计算机的时候，郝先儒没有一下给所有的部门都配全，而是先挑最急需的部门，先用的人尝到了甜头，后用的人自然就会手痒痒。“其实我心里知道最后大家都得用上计算机，不过故意不说。一批一批地发，大家的胃口就被吊起来了，对信息化的兴趣也一点点增加。”郝先儒说，在搭建企业网的时候，郝先儒也是运用的这种“吃菜”理论，一个部门一个部门地联网，到了后来，来找他主动要求建网的部门数都数不过来。

　　不讲理的强硬做法，再加一点点“怀柔”的小手段，赛特信息化的基础建设进行得很快。“三步走”短短几年就实现了。

　　不谈ERP

　　在郝先儒“吃菜”理论的运用下，各子公司不仅实现了基于企业网的办公自动化，还各自上了业务系统。赛特的信息化开始进入到下一个“三步走”: 整合各应用系统，实现ERP; 建立企业独立门户网站、B2C电子商务平台，实现虚拟空间的向外扩张; 针对零售，实现B2B大型电子商务平台。

　　上ERP时，郝先儒老早就听说过: “上ERP找死，不上ERP等死。”“ERP涉及到企业的流程变革，如果一开始就这样说，一定会遭到很多人的反对。我就不谈ERP，先应用起来再说，再把模块一整合，让大家不知不觉地接受ERP的概念。到今天为止，我从没在子公司说过ERP，可是，我们的ERP已经形成了。”郝先儒说。
　　
　　不谈ERP，本质就是一切以应用为先。“以购物中心为例，ERP就是前台POS系统、进销存系统、会员管理系统、财务系统等应用模块，最后把它们整合在一起，相互联通，数据共享。如果把它们全部告诉业务部门，又多又杂，大家会越听越糊涂。”于是，当需要上人力资源系统时，郝先儒只和人力资源部说，其他模块一律不提，上进销存系统时，也只是销售部门的事。

　　“不谈ERP，首先让大家尝到信息化的甜头，先把应用做起来。其次才是系统的整合，才是信息化真正要做的流程变革。”郝先儒说。

　　在购物中心，前台上了POS系统后，后台上了进销存系统。前后台的系统都让工作人员感觉到了从手工解脱出来的轻松。这当中有一块传统的手工工作，就是每天销售数据和销售报表的汇总，每天都有十几人在从事这样的工作。前台后台分别上了信息系统后，这十几名工作人员体会到了计算机带来的方便，却没有感觉到自己的岗位危机: 前台与后台系统连接后，每天的销售数据自动生成，这十几个人下岗了。“如果在系统建设之前大家就能意识到下岗的危机，ERP绝不会推行得这么顺利。”郝先儒说，ERP势必来来流程变革，先谈应用，就能让信息化扎下根来，即使这变革是痛苦的，也是心服口服，大势所趋。

　　不谈ERP，让流程变革在应用中实现，子公司做得顺畅，却给集团信息部带来很大的压力。从一点一滴的需求做起，谈何容易?郝先儒清楚，买一套ERP，一次性上起来，看起来要轻松很多，麻烦却在后面。搞不好就是两头受气: 领导花钱不见效益，子公司用系统抱怨连天。“一切以应用为先，就是让CIO站在服务者的角度上去考虑问题，再充分发挥管理协调能力，就能两边都不受气，让各路神仙都来求我。”郝先儒承认，多年的管理经验起到了很大作用。

　　不说结果

　　“作为CIO，对于信息系统将带来的结果应该是能预见到的，但是谁也不能说，甚至连部门的同事也不行。让子公司在信息化运用中自己找出自己的毛病，自己改正。”不说结果，是郝先儒的第三条原则。

　　赛特购物中心在上进销存系统时，系统中有一个合同管理的子模块。合同管理是整个程序设计的起点，它赋予每个商品一个编码。这个编码就是商品的身份证，它将贯穿商品从库存到销售的一整套环节。

　　合同管理系统上有成千上万个供应商，对于每个供应商，如何约定供应商与购物中心的利益分配，有着严格的规定。作为供应商来说，一定要跟购物中心签订合同，有租金审批手续，才能谈到销售额的分配。然而，以往却存在这样的“灰色地带”: 某个供应商打通与楼层经理的关系，没有与购物中心签订合同就把货物摆进了商场。这样的做法会给购物中心带来很大的损失。

　　上了合同管理系统后，“灰色地带”终于曝光了。由于，每一个商品都按照合同严格写编码，即使供应商打通了经理这一关，把货物摆到了购物中心，也无法实现销售。“没有合同，商品就无法进行编码，编不了码，就进不了计算机系统。销售的时候，拿条码阅读器一读，库存里面没有这个产品，商品摆在那里也无法卖出去。”进销存系统上线后，购物中心一下就清理出了两百多家没有合同的供应商。

　　在上进销存系统前，购物中心即使知道存在着这样的“暗箱操作”，也无法从根源上杜绝。合同管理系统让购物中心自己找出毛病，并利用系统从根源上制止这种“暗箱操作”。系统的上线暴露了管理的漏洞，而堵住这个漏洞则留给具体的管理者去做。

　　其实，在上进销存系统前，郝先儒早就知道合同管理会带来一次“灰色地带”的大扫荡。“知道了我也不会说，否则系统的上线一定会受到很多阻挠。”郝先儒说，不应该让应用者看到阻碍，而是让他们在应用中自己找出自己的毛病，从而解决问题。

　　不说结果，郝先儒认为，这不是“蒙”人，子公司在应用中体会到信息化好处后，信息化必然要从浅层的工作方法转向深层的工作流程重组。原来的很多暗箱操作一定会曝光，可是这时，这股反对变革的势力已经抵挡不了信息化的洪流，只有企业自我革新，流程才能贯彻下去。然而，正是在这样的自我革新中，企业才开始慢慢成熟。