这一年中不断听到一种言论，说是“电力信息化其实没有大的做头”。讲这种话的有来自电力企业的管理者，也有来自IT界的专家。为什么没有做头？比较极端的一个理由是：信息化不是电力企业最重要的事情，相较于生产而言，信息化不过是画龙点睛或者锦上添花，甚至有时候是亮点工程、政绩工程。也正因为这个原因，近年来不少人将信息化建设失败的原因“归罪”于“一把手”。这些年来，各电力集团不是忙改革就是忙扩张，企业老总们在这个过程中还得完成自身从企业家向战略家的转型或者来自管理等等方面的各种考验，集团尚在形成过程中，集团自身以及与各下属单位的关系正在理顺的过程中，集团战略尚在运筹帷幄的路上，如何借助信息化手段进行战略规划与管理这一点上的认识还存在一定的盲点，集团尤其发电集团管理对信息化的需求还不十分明显，之前的信息化建设因为存在这样的那样的问题，给予老总的信心也有问题，那么老总们对于信息化建设没有给予足够的重视或者没有给予有效的支持，似乎情有可原。少部分电力企业信息化之所以走在了前面，如果我们认真探究其获得一定成功的原因，我们会发现，成功的原因，一方面可能是“一把手”对于信息化有着较为独到的深刻认识，另一方面可能是“一把手”身边正好有一个“特殊人才”，这仿佛是他们的信息化建设得以进行实质性推进的根本原因。
　
　　成功一定有方法，失败一定有原因。“一把手”对于信息化的认识是关键所在。众所周知，建立在历史及文化差异上的中外管理思想存在着较大的差异。那么，有着浓厚的中国式写意风格的中国式管理思想如何与严谨的西方写实派的更具方法论意义的管理手段即信息化进行最为完美的融合？尤其中国的电力企业这样一个特殊群体，出一种近乎艺术创作的中国风味。如何实现艺术与科学的完美融合？这是一个看似荒诞实则本质的话题。因此，从某种程度上讲，实现这样的融合对中国电力企业高层有着较高的综合素质要求。从一个企业的领导者，成长为真正的企业家，一个真正的战略家，一个深谙管理艺术、通晓管理手段的战略家，是不是只有这样的一把手，才能真的把信息化这样一个“一把手工程”做得好呢？

　　其次，什么样的“特殊人才”对信息化建设能够起到这么大的推动作用呢？众所周知，所谓的企业信息化，其本质在于管理与IT的结合。管理如何与IT结合？很明显，这种结合的前提条件是企业管理者与IT建设者的结合。“如果他们两方面结合得不好，信息化建设就会很难推进。”一位目前已经在发电集团信息化建设领域取得较好成绩的信息化负责人这样说过。但要实现他们的结合并非易事。管理者的管理需求需要翻译成“计算机语言”，而IT建设者也需要把“计算机语言”翻译成管理语境，二者交流实质而有效，才能给予信息化建设的需求提出以及建设过程一个和谐的环境。然而管理者和IT人员往往不能同时具备这种“双向翻译能力”。在这样的情况下，他们两者之间就需要一个“特殊人才”：他不但对管理有着深刻的理解，也必须拥有一定的高位才能真正理解高层的意图；同时，他还必须足够了解整个信息化的现状与趋势，对于IT人员的语境也有着深刻的体会与认知；其次，他还必须对于企业的各业务有着深刻而全面的了解和理解，甚至能够掌控其中的关键业务环节。

　　有位企业的老总曾经这样说，“信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有那么高创新那么大突破的方案，远远好于一个很高创新很大突破、但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的方案”。我想，这句话应该是从实践中得出、真正是有感而发的。事实的确如此，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，“沟通、沟通、再沟通”，以达成对企业信息化的关键问题的共识为努力方向。而促成这样一个“共识达成”的人，往往是站在企业一把手和信息化建设人员以及供应商、咨询实施方之间的“特殊人才”。