产品管理通过全方位的资源统筹，最有效率和最有效果的满足客户需求。所以，产品管理应当包含以下几个方面的内容：

　　第一，对产品的管理；第二，对产品生产与研发资源的管理；第三，对于产品研发与生产人员的管理；第四，对产品研发与生产过程的管理；第五，对产品环境的管理。

　　仅仅对于这些内容进行管理，绝对无法完成产品管理所要达到的使得公司效益显著提高的要求。因此，产品管理的核心内容，就是要管理这种使产品研发、生产与销售行为得以实现并为企业取得效益的能力。这种能力是一个企业获得产品竞争优势的核心竞争力。

　　北京大学的张维迎教授对核心竞争力的特性定义为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”。只有当前面所述的这些产品要素，通过一定的关系模式结合成一个系统，并“涌现”出各个要素都不具备的“特质”的时候，企业才具有了竞争者所不能模仿的核心能力。
　
　　这种特质表现为该企业能够对产品的研发与生产过程有更高的效率，并具有不可超越的质量，并使得产品具有相当的个性特征，能够“契合”某一特定客户群体的独特需求。这就形成了该企业所具有的独特的竞争优。我们把这种特质称为该企业在产品上的“组织的才干”。

　　“才干”本来是应用于个人的一个概念。一个人天生能做一件事，比其他一万个人做得都好，就是这个人的“才干”。盖洛普中国总经理方晓光认为：一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”，盖洛普才干定义的重点是“贯穿始终”。

　　任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而一个人取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。

　　在这个基础上能够比较容易的引申出企业“组织的才干”这个概念来。“组织的才干”仅仅属于组织，而不属于企业里面的某个人、设施或者其它因素。如同一个人的才干不会因为他的脑细胞更换而改变一样，组织也不会因为几个人离职、更换了设备或者外界环境的变化导致组织才干的急剧变化。当然，在“模式语言管理”视角之下，这种组织的才干是能够得到自觉改善与进化的，而且在更高的层面可以通过组织的“自我意象”这一企业文化“技术”进行调节。这种“才干”是一个企业的特质，由于具有这一特质，又会吸引更多的客户来寻求类似问题的解决方案，这样一个正反馈过程则会加速该组织才干的形成、维持、发展、进化。一旦一个企业进入这样一个正反馈循环，在产品上就具有了强大的竞争优势，而且具有先发优势，后来者很难模仿和超越。

　　每个企业如果要生存下去，都必须能够很好的满足其客户群体的独特需要。而客户需求的多样化与企业“组织的才干”专业化之间的矛盾，可以通过企业产品的“主题化”来克服。“主题化”就是向客户树立起一面旗帜，让客户知道你的“组织的才干”究竟是什么，并将这面阐述主题旗帜作为一个“标识”，吸引具有这类问题的客户，排斥不具有这类问题的客户。这样就能让企业只针对某一类产品领域。长期的在这个领域中进行产品研发与生产，就会使得对这个领域非常的了解，能够非常熟练的应用这个领域中的知识，内部生产“工艺流程”非常适应生产出解决客户问题的产品。这样不但很好的保证了产品的质量，而且有效地提高了产品研发与生产的效率。

　　实际上，产品管理就是在ERP的基础上，实现以产品为载体的管理。通过内置很多的细致的关联信息，全方位的进行资源统筹，使得产品工作能够按照规则有条不紊地进行，充分满足客户需求。