目前的CRM市场波澜不惊，没有什么显著的变化。而客户关系管理可谓祸不单行：经济情况恶化迫使公司缩减开支，并且只执行那些能够迅速带来投资回报率的项目；而且尽管很多公司已经开始实施CRM项目，但是他们仍然面对客户流失的难题，这就产生了一个疑问“执行是否值得？”

　　这些因素使得一些CRM提供者只好退出这个市场，而且另外一些也正挣扎在生死线的边缘；所有的这些情况都导致CRM市场的不稳定性。

　　但是形势也不是太过于糟糕。我们也知道有很多成功的案例，而且人们经常对CRM失败的例子夸大其辞。同时，经济情况下滑迫使CRM提供商不得不关注现实的难题而不开发一些代价比较高的特性，以降低成本。其结果显而易见，就是CRM项目的实施比以前便宜了。

　　因为目前有很多公司无法留住客户，所以CRM的必要性是显而易见的。根据多方面的调查报告，公司基本上每年要流失20%到50%的客户。对一些技术型公司，这个比率就更高了。

　　然而，Bain & Co. Inc公司的研究报告表明，如果一个公司能够留住其核心客户的5%，那么它就已经取得了85%的收益。换句话说，如果我们的CRM项目在第一年取得5%的效益，我们实施这个项目就是值得的。

　　为什么CRM项目会失败呢？

　　在执行CRM项目之前，我们必须了解为什么50%的美国公司以及80%的欧洲公司所执行的CRM都是失败的。在美国和欧洲一些地方，实施大型CRM需要花费数百万的美元，而且以后每年都需要数十万进行维护，在这样的情况下，这样的比率是难以接受的。

　　为什么会出现这种浪费钱的情况呢？实际上可能并非如此。问题在于我们不知道如何定义失败。比方说，许多分析公司认为失败就是没有完成预定的目标。

　　然而，在一个单一的术语集合下，实施CRM是由很多相关目标和项目构成。总的说来，客户关系管理按计划实施时，不能实现目标的CRM可能是由一个综合的、一些评价上的失败造成。

　　这里教训很明显：概括CRM的一揽子目标时，公司应该现实一些，它需要列出其CRM优先目标以便最重要的目标能得以实现。

　　当然，不是说就没有CRM的失败。当公司开始重新思考他们如何经营时，很多首席执行官试图从增加效率方面强调自己战略，而不考虑客户需要。同时，CRM推销者试图直接对首席执行官声称，他们懂得其窘境，并提供技术上的解决方案作为其主要目标。
　
　　再者，这些方案目的在于增加效率，而没有特别掌握这些效率是否能使客户受益，从而造成了损害：CRM实施中出现的问题就是因其技术受到谴责，而不是因管理和人事问题。

　　经常出现这样的情况：首席执行官也许会与首席信息官一道工作，他用几百万美元买入一项CRM的解决方案，制定一套公司目标。因为CRM解决方案出售时通常带有服务协议，因此会引入非编制内的临时员工从事有关工作。不幸的是，因未用钱在一揽子交易上疏通一些现存的公司IT人，他们自然就会抵制上述努力。由于从未介入先期的有关讨论，他们简直就不理解公司目标。

　　缺乏内部利益疏导是延误CRM实施的一个主要原因，但并不必然导致失败。据Gartner分析，失败的主要原因在于项目管理上的不足，而项目管理要求集合人力和战略上进行人事变动。

　　同时, crm-forum网站列出了因CRM失败导致定单下降的三个重要原因：组织变革与政治，缺乏正确的技巧和公司范围内对先验活动的理解，以及很差的活动计划。

　　Gartner援引Peppers and Rogers集团的一项研究说，要解决这些问题，公司一级的CRM投资40%以上的总成本，应该专门花在用于处理这些问题的时间和努力上。

　　克服失败

　　任何CRM的第一步不要严格地从技术角度考虑解决方案。但这很难做到，因为很多推销者把他们的解决工具当作应用软件出售，并视为CRM成功必要的、唯一的要素推销其技术。类似地，对于一个向顾客推销家庭餐具的小贩来说，需要吹嘘只要使用它们就能成为大厨。

　　实施一个有效的CRM体系改变了经营活动的每一个部分。IT经理们必须变换周围的人事，因此销售助理可以无关紧要，而每个人都更须熟练地记录销售电话的关键内容。

　　但所有这些也都有其积极的方面：IT人员进入新的岗位，新的成功机会就会出现。同时，那些无关紧要的销售助理可以有效地成为销售员，即在一个组织内以薄利为中心代之以成本为中心。

　　这一诀窍期以解决眼前的这些问题和建立明确的交流渠道。如果管理能够减少负面因素，那么CRM体系就能带来巨大收益。

　　这里有一些典型的成功案例。例如，包括Victoria＇s Secret和Lane Bryant在内的有限公司，当它们使用SAS公司的CRM分析软件寻求交叉销售机会时，其ROI见涨百分之四百。福特汽车公司也因Siebel System公司呼叫中心软件而获得成功，并已计划运用其他Siebel技术。道.琼斯有限新闻公司开始使用Salesforce.com网络公司资源，并已取得一些成功，所有迹象表明，该公司似乎正在进行新的部署。

　　CRM的发展趋势

　　CRM出现了很明显的发展趋势。首先，公司力图更快地实施CRM，并力图以更低的成本更快获益。不利的技术气候总的说来应该导致CRM软件价格下降，但即使软件推销者不降低目录价格或报价，也仍然存在买方市场，换句话说，谈判是自由的。

　　存在迅速获益和更快的ROI及实施的趋势，但情况也较复杂。顾客要求更快的回报，推销者也乐于应承。那就是为什么诸如方案主持提供商Salesforce.com之类的公司开始吃掉Siebel和其他传统的CRM销售公司的缘故。同样，伴随顾客迅速获益，SalesLogix公司、Onyx软件公司和Talisma公司向顾客销售软件也获得显著成功，收益匪浅。

　　然而，看重CRM的公司应该认识到，任何CRM解决方案并非“百病包治”。在很多CRM推销者能为客户提供暴利时，其派生收益可能无助于解决公司最迫切需要解决的问题。

　　例如，一些一揽子CRM措施只能应付顾客电子邮件和电话的跟踪服务。其他的可能最适于对付服务交叉销售机会的通讯名单。

　　很少有CRM推销者能提供一套完整的CRM解决方案。如果公司不考虑如何在树上其它地方摘取果实，要选择走收益捷径，只要够着低挂数枝上的果实就行了，但以后会遇到很多问题。

　　CRM的第二个发展趋势是：CRM的一揽子推销。公司可以选择实施CRM套餐中那些能够迅速解决问题的个别组件。如果公司喜欢这样做，它进而可以安装其余组件。好处是公司可以避免那些试图将所谓最佳增值软件结合使用而引起的争论，这种软件整体上花费更多且以后更难于管理和驾驭。

　　不利的是，大多数CRM一揽子方案现在仅仅作为营销策略，并没有充分结合利用。以SAS Institute和Blue Martini软件公司为例，他们试图SAS分析系统和Blue Martini公司CRM一揽子方案拴在一起，但并没能完全结合起来。

　　能否消除这些综合问题，在以后日子里有待观察。能否紧密地综合利用来自小商贩的最佳增值应用软件也如此。现在，公司应该把这些产品视为所值，在其交付任何应用组件项目之前，确信它们在适当的地方有广泛的服务水平协议。

　　CRM发展的最后一个趋势是利用更开放的互联网架构修改CRM一揽子方案，这在几年前就开始了。那时PeopleSoft公司购买了Vantive公司，便出现了PeopleSoft互联网架构下的Vantive CRM平台，结果，一个在互联网基础上产生了能够测度的CRM组合方案，它容易使用和部署，并可能让PeopleSoft公司省得外出经营。

　　Siebel公司是最新近修改其代码库并推出了一个以互联网为基础的、被称作Siebel 7的CRM套餐的推销商。就此等任何一揽子方案，因该类产品首次出现，可能的冷嘲热讽有待观望。然而，尽管Siebel并不完全修改其核心应用服务器，但公司现在有能力对其主要方案进行有效变革，而不使其客户重新招揽成千上万的顾客。