CIO们多年来一直削减成本，然而却没有看到多大的成效。因此你需要了解如何来进行战略性的削减成本。

　　两年前，当Richard Toole成为制药业服务供应商PharMerica公司的CIO的时候，他面临两个非常严峻的挑战：削减IT成本，获得业务的信任，同时整个国家的IT组织都在面临相同的压力。美国经济由于受到2001年的恐怖袭击和世纪交替之际的财务丑闻的双重打击仍然还处于低迷状态。在PharMerica公司，这种压力更大。Toole接手下来的IT部门在整个组织内部几乎都没有可信度。并且当他驱动自身成本节约时，可信度甚至更小了。“当我刚加入这个部门时，这个部门当时被称为‘无能部门’”，Tooles回忆道。

　　Toole知道除非他改变他的部门同业务的关系，不然IT就总是会被看成是成本中心，面对一个无休止的被其他部门支配的衰退中的财务预算。他决定藉由战略上管理来示范财务纪律， 改变这种无效高成本的局面。

　　Toole的策略是成功的，他也逐渐获得了更多人的信任，不仅允许他决定成本削减而且允许在他节省的资金被重新利用到其他方面时有新的发言权。 “我不仅仅想削减成本还要为未来创造生产能力。”他回忆道。

　　首先，Toole投资建立一个支援服务系统，这样他能够在公司内部恢复表现糟糕的被外包的部门，那是IT最明显失败的地方。他转移了一些资源来建立了一个有建设性的团队，这样IT就不会被混乱管理，灵活性增加的同时能够减少冗余。同时他也不断地在业务、领导力和开发者技能方面进行投入，因此他的员工能够提供更好的服务和应用软件。Toole在这方面所面临的困境不是唯一的。在4月份，CIO执行委员会调查显示，在被调查的51名CIO当中有12％的人声称他们在削减成本上有非常大的压力，同时有另28％的人在这方面称为有着“非同寻常”的压力。

　　CIO们在削减IT成本上已经做了很多的努力。但他们通常节省下来的钱总是循环到了整个业务的运转当中，你根本看不到它的成效。因此这就是为什么CIO们所做的不仅仅是节省成本，他们更需要一个战略的规划来运行。在这种情况下，他们所做出的削减就不是一般意义上的削减而是转变为增添公司价值的方式。

　　削减，但要聪明削减

　　“通过缩减预算，在过去的3到4年里对IT成本的节约已经通过压缩财政预算的方式被实现了，”KPMG公司的信息风险管理实务合作伙伴 Greg Bell表示。在大多数案例中，IT削减的成本没有考虑是否节省的成本会被有效地利用，例如，房地产公司Crye Leike Group的管理团队要求其CIO Gurtej Sodhi考虑外包公司的呼叫中心。Sodhi拒绝了。“我的呼叫中心是我与我的竞争对手相比拥有的最大的竞争优势之一。为了这种可能的节约而将其外包，并不能证明是正确的，”他说。Sodhi把呼叫中心当作是客户对于公司的试金石。他想充分利用呼叫中心建立交叉销售和目标服务。外包呼叫中心的做法是不可行的。

　　“CIO们可能发现他们自身在管理成本削减上非常的被动，”麦肯锡咨询公司的合作伙伴James Kaplan表示。“幸运的是，我们正在看到在过去的18个月里CIO们在削减成本上有了更多战略方向。”那是因为对于未来增长的乐观主义已经将其转变成为对于业务优先权的控制，从对于整个董事会削减成本的优先权转变为从长远的角度来做出正确的选择，让IT集中帮助业务成长。“在2002年到2003年，有一种快速盲目减少成本的需求，”他说。依照Kaplan的说法那段时期结束了。

　　然而CIO们在什么成本需要削减和如何做出削减上都有不同的结论，Toole和其他的CIO们已经发现了几个普遍应用的成功战略。Forrester Research研究机构表示，消费IT预算的76％是最佳的成本结构——这样可以保证最佳的效率和较少的复杂性。

　　实现一种长期的成功的削减战略的执行原理是很简单的：最大可能用其标准化来减少复杂性；除去硬件、数据和你不再需要的应用软件；理解每一项IT服务的成本和价值，这样你才能决定什么可以外包、什么可以自我操作或者用什么样的标准来管理员工。

　　其实所有这些因素说起来简单，但实践起来很难。这里是考验你的部门领导和技术专家的地方。在适当的时候有清晰的战略，他们能够选出正确的解决方案。IT能够集中给予业务真正想要的以及需要的，在Forrester Research IT管理主要分析家Alex Cullen说。

　　在你削减之前了解其价值

　　为了战略性地削减成本，你需要明白你的实际成本和你各种技术的价值、服务和业务。否则这种削减可能会对重要的业务流程是一个削弱同时削减了它们的价值。理清这些问题的好的方式就是寻求专家意见。

　　补充一名财务人员到你的团队，帮助你了解你的成本以及成本的驱动。Forrester的专家建议。必须保证使各项成本与具体的业务动机联系起来，这样也可以使业务经理理解你花费了多少成本来支持他们。同时也有助于CIO与其他业务经理合作来了解他们需要的服务标准或者他们正在使用和需要的IT价值。本质上来说，这种方法是把IT看作是服务和资源的项目组合。AMRs Gaughan说。“项目组合管理（Portfolio management）是一个长期节约的好方法，”他补充说。

　　PharMerica公司的Toole就是用这种方法，在通过会计分类账户统计完每项业务应用成本之后，（硬件租借和购买是他最大的花销，接着就是软件的支持和维护，长途、本地的数据通信。）“我们接着做了一些尝试来计算返回到这项业务中的所花成本的价值，”他说。这项尝试揭示出了在设备租赁成本上的巨大浪费（而且大多是旧的、未使用的或者未充分使用的设备）。Toole不仅仅能减少他的租赁成本、他也得到了一些未使用设备的回扣。而且不仅如此，他以无效率为由发起更彻底的IT联合行动，去除不必要的服务器，合并数据和应用软件，减少单一用途的服务器，应用软件及操作系统。

　　Toole对于成本和价值的深入剖析也使他决定要停止外包他的“无用的部门”，他从基础设施方面所获得的劳动节约资金用于管理内部的“无用的部门”。尽管他的资金成本并没有降低，但服务质量却引人注目地上升。这也向他的公司证明他既能对财政进行控制也能提高服务。随着时间的推进，这种方法使Toole赢得一个单独拥有的IT创新财务预算的资金——这是一种认可，同时承认IT不仅仅是服务组织，而是让Toole将其集中建立为一个IT基础设施（包括各种应用软件和综合配套服务），它再也不是Toole刚刚接手时的被挤压的部门了。

　　其他的CIO们已经从这种相似的成本和价值分析中获益。例如，Crye Leike公司的CIO Sodhi主要在计划成本、生产力和竞争力的影响这三个方面分析每个IT基础设施计划。同Toole一样，他发现他接手组织中有许多的无效率消耗成本的情况，包括长途通信电路和PBXs28％的额外成本，服务器利用中25％的损耗，对分公司IT员工的储备和无效分布的30％损耗。“我的CEO仍然说在公司中我是最大的花费，但是他知道如果我们不尽可能有效的话，情况可能要糟得多。”Sodih说。

　　为了保证他的公司的成本和价值分析都在整个掌控之中，Sodih已经建立一个IT服务目录，依据同类公司和咨询公司的建议来校正单位成本。选择权清算公司的CIO们紧密地同财务部门合作。结论是：“我们在成本上有非常好的控制，” Sodih说。“我们的业务伙伴理解如果你放几根稻草在牛奶里搅动，它将会产生相同的旋涡。”

　　运作与创新分离

　　随着对成本和价值的理解，CIO们能够将正常的业务活动和新的商业动机相分离。这不仅仅使整体的业务活动达到新老业务的平衡和补充，也为业务的长期发展奠定了坚实的基础。“在开始维护之前，你要记住在这一年你做的每一个项目。” Forresters Cullen说。理性的计算不仅可以帮助业务团队理解长远的技术开发的含义，也帮助保证CIO总是留心着为高效的新的运作需求腾出空间，他说。一般公司花费大约IT预算的76％用于维护、运转和支持，Cullen注意到，而有效率的公司仅仅花费50％到60％之间。

　　但是这种分离不应该仅仅体现在财务预算方面，它也有助于CIO们识别哪个职员和技术对业务来说是核心，哪个不是。把革新作为业务的核心，并不意味着其他每件事情都不是。在IT运作部分中，CIO需要明白哪些方面需要特殊的技术或者被放在中心，哪些是日常事务。这个分析可以帮助决定哪儿要以效率为目标，哪儿应该投资。

　　例如，ThyssenKrupp电梯制造商发现，能安全地外包主机和AS/400操作系统可以减少成本，但不能外包网络管理。那是因为主机和AS/400系统管理 “非常稳定，有相当好的重复性和较低的不稳定性”。CIO Jim Miller说。而整个网络管理需要非常高端的技术和知识体系，是一个有利可图的部分。

　　同样地，数据处理设备制造商 Bell & Howell断定能够外包桌上型支持服务，但需要再分配些财务预算给IT员工开发SAP ERP。我们大量地为基础设施投资财力，而那些并不是我们战略范围内的事情，CIO Ron Ridge回忆道。为公司2000职员提供正确的桌上型支持服务，其中1400职员需要在支援服务管理系统上继续投资，他说，然而公司真正需要的是建立ERP配置，帮助业务团队提高生产力和增加收入。理解运作、革新分离，使改变IT策略的需求变得清楚。

　　通过理解哪项功能是具有战略性的，从2005到2006年，美国薪资服务公司CIO Bob Bongiorno已经能为从事开发工作的IT职员增加17％的财务预算。人员也从575人增加到大约690人。投资也从最初的100万美元增加到1.16亿美元，这么巨大的投资的来源有很多，其中包括对于流线型数据中心的运作和对维修成本的控制。

　　合理化基础设施准则

　　实现IT的基础设施效率的最大化有很多的方式，一般来说他们倾向于在一种基本方法的引导下进行多种变化：减少复杂性。“关键的杠杆就是简单、标准、合并和集中”，国际纸业公司的CIO John Balboni表示，在过去的3年里他削减IT成本达到25％以上，即使在那时他的公司面临诸多收购的情况下。“需要标准程序做真正的合并，” KPMG公司的Bell建议。因此任何基础设施合理化都需要以理解潜在的业务和IT程序为开始，使其高效，然后调整基础设施支持他们。其中一部分工作包括重新思考IT提供给业务的服务水准，McKinseys Kaplan说。“你需要24/7支持所有的应用软件吗？”他问。“你需要为所有应用软件灾难恢复吗？” 既然达到高的服务水准需要不断地增加劳动和技术成本，那么服务水准应该反应业务危险程度。

　　1.不要保持多重体系

　　Balboni保持成本下降的一种方法是通过维护公司现有的IT基础设施。当业务有统一标准的客户和运作点时，它允许技术和员工的有效利用。“你并不想服务此客户超过两个体系，”他说。“你不得不有相同的体系，” John Williams赞成这一观点， 零售商 Party America 的CIO，通过一系列的合并和收购，三年中，已经从36个商店增加到300个。在那期间，他的IT职员从6个到13个，感谢所有被收购实体执行相同的销售点和后端系统。“每次合并，你站在一个十字路口。你跟他们或者自己？”他说。在Party America，Williams跟他自己，并不是谁的技术更好的问题——他的Oracle-on-Linux环境和被收购的公司的AS/400环境都能做这项工作。而是他的IT职员的技术问题。他们熟悉Oracle-on-Linux环境。Williams也正在将宽带供应商数量减少使卖主管理和支持更容易。

　　2.惯例化日常事务

　　节省成本最容易的方法是在重复的可预测的任务中投资较少财力，既然在任何IT组织中劳动是最大的成本（最佳的是财务预算的一半，McKinseys Kaplan说）。有几种方法减少劳动成本：自动操作、简化及外包。公司通常联合使用这些策略。

　　外包能够节省金钱，但不总这样。“许多公司在外包一项服务之前并不知道其成本，” AMRs Gaughan说，既然外包有效，因此如果实际成本的上升或下降他们并不知道。“你需要考虑，是否你有能力控制他们”，Bell & Howells Ridge说。“当你准备离岸外包的时候，你需要更高程度的程序管理，” Kaplan补充道。

　　在技术领域前沿，CIO们常常被定位在以自动操作系统和虚拟化的方式来获得劳动效率。两者都是新技术，从而倾向于启动重心在IT方面的供应商，AMR的Gaughan说。

　　在美国国际纸业公司，“我们许多工作在自动操作系统完成，” Mark Snyder说，他是连通性解决方案的高级管理人员。但是为了保证连接到公司的具体程序，其中一些工作用于发展其自身的监控工具。

　　虚拟化技术简化服务器供应使其成为软件操作而不是硬件设置任务，从而节省劳动成本。虚拟化也希望较多地利用现有的服务器资源，减少额外的硬件需要。把硬件看做计算和储存库。因此，如果一个应用软件只需要一个服务器容量的一半，另一半被分配到其他应用软件而不处于等待状态。但是因为虚拟化是一项新技术，需要较高技术的职员管理并且要求额外的企业一般管理费用来维持工作量配平，Gaughan说，另外，“它应该随着时间的过去而降低。”

　　3. 用较便宜的设备和服务代替

　　基于标准平台的出现已经帮助降低技术成本，并且CIO们应该利用它。ADP的Bongiorno已经用较便宜的基于标准的服务器代替昂贵的私人服务器。同样地，技术更新的时候，由于明显的成本差异，ThyssenKrupp用Adtran的硬件代替它的Cisco网络设备。Crye Leike也已经用经由虚拟私人网络较便宜的DSL装置代替安装专用的T1和DS3数据线路在它的新办公室（平均每个月开放几次），CIO Sodhi说。

　　4.仅为所用的付款

　　AMR的Gaughan说：“节省金钱的一个容易的方法是了解你已经有的。常常，公司有比他们需要的更多的许可，”他说，因为他们人工管理许可并且有时会失去跟踪。“你不能使你的许可成本返回，但是你或许能为维护它停止付费”在那些未用的许可上，他建议。

　　5.打扫壁橱

　　或许最被忽略的成本节省机会是把旧设备和软件作为废物扔掉。公司常常让旧的应用软件运行或者用较旧的硬件作为半新品用于非关键的工作，诸如档案存储或者部门的文件服务器。那是错误的，由于它需增加较多的东西来管理，因此提高了基础设施和支持的成本。“旧材料是有害的，”联合技术的Doucette说。“每个资产需要有规定的寿命。”

　　额外的有利因素是抛弃旧材料为新材料腾出空间。例如，每三到五年选择权清算公司选择用以前容量两到三倍的新模型替换它的Solaris服务器，用相同价格。

　　最好的成本削减促进革新

　　以支持业务策略的方式减少成本是要求将IT成本结合到他们提供的服务价值中去，Forrester的Cullen说。“对于CIO的问题来说，解决方案并不是他从他的卖主那儿买的东西，”他说。“人和程序是最大的问题。”

　　不应该期望保留他节省的所有钱，而是例行公事地获得效率“和CFO、COO及理事会建立信任，” 选择权清算公司的CIO Von Stein说。“因此我们在得到‘是’中得到更多的自由。”在Crye Leike，Sodhi CIO在管理层有一个职位，“因此我有发言权在我们将怎样利用一些节省的成本上。”

　　有管理层的信任和不断地示范对效率的承诺，一些CIO们得到一个决定创新预算的自由。 PharMerica的Toole有这样一个成本运算，ADP的Bongiorno也这样做，“对我们来说从IT这里得到更多的方法是发现节约。”他说。