一、项目筹备

　　项目筹备阶段主要针对ERP 项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，在项目筹备阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

　　1.领导层及ERP原理培训。

　　主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，这是ERP系统应用成功的思想基础。

　　2.机会研究。

　　企业应根据实际并结合相关理论来研究并决定自己是否需要ERP来规范自己的管理，其依据是当前企业的管理是否能适应企业的可持续发展，如果认为企业存在这样的需求即可提出项目设想进而编制项目建议书，可联合管理咨询公司对项目建议书进行评估，并规定评价实现目标的标准。

　　3.需求分析。

　　企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析，对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标，最后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

　　4.项目范围定义。

　　在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围，切不可大而全，而应以期实现经济的投入换来最大的效益。

　　5.可行性研究

　　(1)初步可行性研究。进一步分析企业的需求和目前市场上ERP软件系统的成熟度，制作可行性研究报告。在此阶段，可以合理采用德尔菲法、头脑风暴法、专家小组法等技术进行广泛的沟通。

　　(2)可行性研究。企业应针对企业需求、行业成功案例、系统运营模式、资金预算结合可供选择的软件产品形成若干备选方案，由可行性研究小组根据若干指标分析对各方案进行评估。具体可以采用以下指标体系：技术，包括技术的先进性、适用性、可靠性、经济性;资金成本;组织结构设计，包括合理性、灵活性和有效性;业务流程;ERP产品，可以运用价值工程的原理ERP产品进行价值评估;人员配备;风险;供应商等。对上述指标评估后应赋予一定的权重(权重由企业根据自身在评估中诉求及重点的不同设置)，最后进行综合评分，项目评估完成后，应形成详实的书面可行性研究报告交决策层，作为最终决策的依据。

　　6.项目总体安排。

　　对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP项目的总体计划。

    二、项目选型

　　这实际上是对ERP 项目进程前述的一个决策点，在明确了项目的期望和需求后，并结合详细可行性研究报告，企业可以综合各方因素选择合适的软件和硬件平台来满足自身的期望。系统选型的一般过程为：

　　1.筛选候选供应商。企业根据自身的期望和需求，结合可行性分析报告综合分析评估可能的候选软、硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

　　2.候选系统演示。重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示，在系统中解决实际问题。

　　3.系统评估和选型。企业根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势做出详细分析，向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统并签定合同。在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，主要是对前期的可行性研究进行更深层次的挖掘，正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的选型不当、贿赂、舞弊等风险行为。

　　三、项目计划

　　项目计划阶段是ERP 项目进入系统实施的启动阶段，首先必须进行项目授权，对于企业、供应商和项目咨询公司签订ERP项目合同，明确职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。计划的主要工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间进度计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

　　1.确定详细的项目范围。进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

　　2.定义递交的工作成果。企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

　　3.评估实施的主要风险。由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

　　4.制定项目的时间计划。在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

　　5.制定成本和预算计划。根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

　　6.制定人力资源计划。确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。具体工作主要是项目组织，ERP的实施是个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三个层级，而每一层级的组长都是上一层级的成员。

　　(1)领导小组。由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。

　　(2)项目实施小组。主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。

　　(3)业务组。这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。

　　四、项目执行

　　在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会、会议纪要等相关工作。项目启动是这一阶段开始的标志，应由总经理组织召开项目启动大会，宣布人力资源中的项目成员及其责任;强调ERP项目的重大意义;确保相关人员权责一致;与ERP提供商实施人员进行有效沟通。该阶段由以下项目进程：

　　1.项目培训。配合软件商结合企业流程进行ERP原理及软件功能培训，通过培训使领导层、项目成员进一步熟悉理论并付诸实践，以加深认识。

　　2.数据准备。在本阶段要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等。因此需要根据企业资源状况及系统要求进行基础数据的标准代码(编制标准代码表并存档)、数据结构设计及分类工作，确保数据准备的全面性、合理性、时效性、正确性。代码是ERP应用的核心，企业的日常管理主要以代码实现，不合理的代码及数据结构设计会导致组织基础管理的混乱，进而给组织带来更大的障碍。

　　3.系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

　　4.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试(prototyping)，也称计算机模拟(computer pilot)。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

　　5.模拟运行及用户化

　　(1)模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。

　　(2)制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。

　　(3)验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

　　6.切换运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待(live pilot)，但时间不宜过长。

　　7.新系统运行。一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。

    五、项目评估及更新

　　项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：

　　1.阶段性评估。对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

　　2.项目里程碑会议。在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

　　3.质量保证体系。通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

　　六、 项目完成

　　项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：

　　1.行政验收。结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。

　　2.项目总结。对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

　　3.经验交流。交流分享在实施过程中的经验和教训。

　　4.正式移交。系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。通过项目管理循环的控制并结合实际工作，企业可以提高ERP实施的成功率，并借助ERP的成功实施来提升企业自身管理水平、构建核心竞争力，在激烈的竞争中保持竞争优势。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。但是在我国的应用不尽人意，我国是发展中国家，管理方面的透明度和国外尚有很大差距，另外极重要的一点是实施经验匮乏和标准缺失，结果导致实施不利，成功率只有两成多。因此，对ERP项目管理工作的的研究及控制是重中之重。

　　项目管理围绕整个ERP项目，结合实施过程及项目管理循环对ERP项目的立项授权、需求分析、软硬件评估选择，以及系统的实施进行全面的管理，力求实现对ERP项目管理循环的定位与有效控制。笔者认为ERP项目管理循环通常包括：项目筹备、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。