“当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。而转型就是当一个企业发展到一定规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。”这是在国内多所知名大学商学院任客座教授的陈惠湘在给浙江物产集团作战略咨询时说的一番话。

　　现代流通企业的特点，是量的扩张与质的提升同步，然而量与质要协调、同步，只有转型增长中才能实现。2010年，浙江物产集团的战略目标是要实现销售规模达到1000亿，销售利润率达到1.5%。

　　三大平台 信息为重

　　正是面对这种高速的成长压力，以及要摆脱传统物流企业的经验式管理，浙江物产确定了三大平台，即金融平台、信息平台和物流平台建设战略。

　　“从三个平台建设来看，贯穿这个主线最重要的是信息平台。从摆脱传统经验式管理走向现代管理，它是我们的眼睛、我们的手，通过信息手段来增加我们的管理范围、领域、时效性，并提高企业的智能决策能力。”浙江物产集团流通部的廖建新部长这样描述信息平台的作用。

　　其实，浙江物产的信息平台建设很早就已开展，众多的ERP的建立却加大了信息孤岛的存在，由于在信息化初期，引入了大量ERP系统，使得多个平台、多种软件在整个集团内部无法实现共享，无法实现信息有效传递、处理，更无法支撑决策，使得整个系统丧失了帮助企业改变经营管理方式的能力。

　　因此，在信息平台的建设中，如何打通不同ERP软件所形成的新的信息孤岛是浙江物产的首要任务，真正在地理上实现集团各个实体之间的管理系统整合、统一管理。

　　针对企业信息化建设的现状，浙江物产分成两个阶段开始实施ERP，“第一阶段，从05年开始，首先是在确定物产集团的信息化标准的基础上，搭建整个物产集团信息化平台。搭建集团的信息增值网，就是高速公路VPN网，有了这个网络基础，集团内部各种不同软件应用系统，都能够在VPN网上进行交流，能够进行一体化的管理，能够进行一些信息的收集、整理、分析，最后为我们的决策提供服务。另外一个是财务信息的网络化，这套系统是金蝶为物产集团量身定做的，能够满足公司的各项财务需求。这项建设目前已经完成，并投入正常运行，可以说第一阶段的信息化目标在今年年初已经完成了。”廖部长介绍道。

　　“财务信息化建设初战告捷，第二阶段，集团要重点推进企业各个层面的ERP系统，上控资源、中筑物流、下建网络。要构建金融平台、物流平台，必须要有强大的信息化作为支撑。信息化平台的建设可以提高集约化管理能力，从而推进发展战略的执行。只有这样，集团才能实时掌握动态的信息，实时决策。同时，通过这样的平台能够更好地实现对集团分支机构的管理，实现分支机构在世界范围内开展贸易。”

　　ERP上马 财务领航

　　从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化、模块化，最容易实现。而从使用要求上来讲也是最迫切的。在确定了集团财务作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的，但是集团下属企业正在使用的八种软件让项目组很是头痛。一种方案就是将现有的八种软件全部替换，另一种就是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。

　　考虑到成本因素，第一套方案很快就被否定了，那么剩下的就是系统集成了。在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组也并非就此一帆风顺了，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块首先实施。经过研究分析，项目决定首先实施集团的合并报表系统，对此浙江物产集团信息部的徐元彪部长深有体会：“当时我们迫切需要一个系统对我们下面145家成员企业进行财务监控，实现财务系统的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控，通常下属企业会上报很多表单，手工操作耗时费力，最底层公司2号开始申报，等到达集团总部已经18号以后了，非常不利于集团整个财务管理的监控。”

　　目前的报表合并在及时性、准确性、全面性上对于集团财务管理还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大，因此在整个实施过程中，项目需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及整体方案、分布实施的指导思想，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台。

　　由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作相当繁杂，为了使整个财务信息化建设能够有序进行，集团采取在小范围内做到有序、可控，在积累经验后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。同时由于企业的报表种类繁多，设计到企业经营管理的方方面面，需要将报表进行初步的分类，对于一些重要的、时效性较强的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统之后，再逐步完善。

　　在试点或者推广的时候，建议采取“先拉通主流程，再细化方便性功能”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。另外由于项目实施涉及到129家成员企业对报表编制内容的理解各有不同，为了提高报表数据的真实、有效、可比，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面统一核算制度、统一报表体系、统一科目体系，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。

　　“在浙江物产的战略转型中，信息化建设发挥着极其重要的作用，尤其是在财务方面，利用金蝶EAS系统，经过二次开发，实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，将报表报告时间由原先的15天缩短为5天，并可以实时监控所有分支机构的财务状况，确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性，基本实现了决策的有据可查。”廖部长这样评价已经上马的财务ERP系统。“当然，为了实现企业的更高速发展，这只是一个开端，未来浙江物产还将上马更多方位的ERP系统，真正实现集团的信息化战略。”

　　浙江物产集团管理难度

　　作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。因此在管理方面面临很多问题，具体来说主要分为以下几种：

　　企业地域分布较散，管理空间大，增大了管理成本、增加了异地监控的难度。

　　对下级单位业务控制力度差异较大，对所属企业可能存在的经营风险监控不够。

　　企业规模差异较大，相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。

　　经营范围差异较大，呈现出以业为主，多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。