国家“十一五”规划将振兴装备制造业列为推进工业结构优化升级的重点之一;党的十七大报告也明确提出：“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业。”振兴装备制造业是国家意志。

　　总体而言，装备制造企业的信息化水平普遍高于其他类型的制造企业，IT已经融入企业战略层面，成为支撑业务发展的必需品。为了让闪光的思想与先进的做法得以广泛传播，本报特推出“装备制造业CIO方法系列访谈”，敬请关注。

　　30多年来，北京并捷信息技术有限公司副总经理杨景宜一直从事着企业信息化工作。杨景宜曾经是北京第一机床厂(以下简称“北一机床”)的信息中心主任，并担任过《北京第一机床厂计算机集成制造系统(CIMS)》工程的总设计师，该工程荣获了美国制造工程师协会(SME)颁发的全球年度唯一的《工业领先奖》及《国家科技进步二等奖》。

　　虽已年过花甲，她依然奋战在信息化一线。对于她所热爱的信息化事业，实战经验丰富的杨景宜有自己独到的见地。

　　如何真正地获取利润?

　　在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升?如何真正地获取利润?

　　近年来，国内机床企业收购国外知名机床企业的事件屡见不鲜: 2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河; 2005年，大连机床又成功并购了德国兹默曼公司; 2004年10月，沈阳机床全资收购了德国希斯公司; 2005年10月，北一机床全资收购了德国的瓦德里希科堡公司，后者在重型机床方面具有全球领先的技术、品牌和市场优势。

　　通过收购，国内企业不仅可以将经营规模和市场分额做大，迅速拓展海外市场，而且还能吸收到国外企业的先进技术。在国家振兴装备制造业的宏观背景下，如今，我国的机床行业正取得生机蓬勃的强势发展。凭借着重组、合并、收购等市场行为，机床企业的经营规模快速膨胀，营业额一下子上升到几十亿元。

　　“然而，在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升?如何真正地获取利润?这才是机床行业面临的真正考验。”杨景宜表示，规模做大后，问题往往反映在资金运作上，规模越大，资金运作越困难。据了解，20世纪80年代，日本企业曾大量购买美国工厂或企业，后来由于经营困难，难以真正地获取到利润，最终只能又把这些收购的企业卖了出去。前车之鉴值得我们汲取经验和教训，它为我国企业敲响了警钟。

　　杨景宜认为，在全球化的进程中，机遇与挑战并存，包括机床行业在内的我国各个行业都会面临同样的考验。这体现在信息化上，大致包括三个层面: 一是降低成本，譬如: 做好成本管理、全面预算管理等，增强资金运作的管理水平; 二是提高效率，目标是快速满足客户和市场不断变化的需求; 三是引领业务创新，开拓盈利点与增值点，譬如通过建立客户关系管理系统，可以帮助企业开创出服务利润链。

　　优化企业结构

　　优化企业结构是信息化的必要前提。

　　从20世纪末开始，北一机床经历了从“万人大厂”到“千人工厂”的转变。

　　2000年以前，北一机床拥有员工1万人左右，是个“大而全”的制造企业。可以用“包罗万象”这个词来形容，很多零部件(如毛坯、刀具等)都是自己生产，当时的企业组织结构就像是“枣核”，中间大、两头小。

　　21世纪初，在北京市重新进行城市规划的背景下，北一机床吸收并入了北京第三机床厂，并集合优质资产成立了北京北一数控机床有限责任公司，在北京市顺义区林河工业开发区投资兴建北京数控机床生产基地。新建成的北一机床完全按照现代化工厂的要求建设而成，拥有现代化的厂房设计、生产装备等。

　　以这次搬迁为契机，北一机床进行了企业结构优化，变以往的“枣核型”为“哑铃型”。很多零部件的生产制造全都外包出去，譬如: 铸件生产迁移到河北省高碑店、轴套件迁移到良乡生产、钣金件在通州生产，北一机床对这些零部件生产企业拥有股份，但并不对其经营负责。北一机床只保留核心技术研发、销售、装配和关键件生产等。

　　企业结构调整后，员工只剩下千余人。在经营风险得到分散的同时，企业的业务流程也得以优化，责权利更加明晰。“最终形成了以主机厂为主导的ERP管理模式。”杨景宜说。在以往那种包罗万象的“万人大厂”中，信息化建设是很难推进的，即便是推行下去了，也很难见到明显的效益。显然，优化企业结构是信息化的必要前提。

　　企业结构优化后的北一机床集团拥有多种所有制，譬如中日合资、中法合资、集团控股以及集团下属的事业部。集团的信息化建设遵循“从下往上”的建设思路，也就是说，从下属的各个事业部、各个生产厂开始实施。在集团层面，集团的功能主要是人事和财务，只要从人事和财务上控制住，就没有必要管理生产这个环节，生产经营只要按照市场规律去做即可。

　　杨景宜认为，集团变大之后，就可以这样管理，只需把控住人事和财务这两大环节，基本上就没有必要设立生产部了。“走出传统的、固有的管理方式，是企业结构优化的关键，要对原来的手工模式下的工作流程进行变革，才能实现精细化管理。”杨景宜强调。

　　精细化管理的源头

　　精细化管理的重点是生产管理和成本管理，而这两者都需要凭借严格的生产计划管理才能实现。

　　谈到精细化管理，杨景宜向记者重点介绍了北一大隈的案例。北一大隈于2003年12月正式投产，它是由北一数控机床有限公司和日本大隈株式会社共同投资建设的数控机床制造商。

　　“ERP就像厂房和机床一样重要，是企业的基础设施，办工厂必须靠计算机来管理。”从建设之初，北一大隈就秉承了先进的管理理念。从投产第一天起，北一大隈就没有手工账，企业内部是基于网络的无纸化运作，并根据系统的需要来定岗定员。北一大隈的柔性制造线(FMS)可以72小时无人值守进行生产，先进的数控设备可以片刻不停地进行生产。

　　北一大隈有26个库房、15000多种物料，但是库管员只有1个。相信很多人会对这个数字感到惊讶。“这个数字就是依靠网络化、流程化管理实现的。”杨景宜说。根据生产计划进行原材料采购，采购的原材料一入库就被贴上个条码，以便对其进行跟踪; 库管员按照生产计划的配料单备料，准备将原材料配送到车间，这一环节被称为“配膳管理”; 财务部门根据配套发运记录、车间生产汇报进行原材料核算、工时核算等。也就是说，整个业务流程都是无纸化运作。

　　日本大隈株式会社在全世界共有6个工厂，2006年，日本大隈总部派人来对ERP系统进行验收。总部的验收专家表示，北一大隈的生产管理完全达到了大隈的要求，成本管理则是全世界6个工厂中做得最好的。

　　一般来讲，企业的成本管理通常是做到产品级，北一大隈则将成本管理做到了零件级。“之所以能跟踪到如此精细的水平，全都是依靠ERP。”杨景宜说，“每个产品都有个总的订单号; 然后ERP将其逐层分解，使得每个零部件都有工作令号; 通过跟踪这些令号，物料消耗、工人工时等数据就全都明确了。”

　　“在北一大隈，CFO主动请缨担当CIO。”杨景宜介绍说，“当CFO了解到MRP对生产环节的精细化管理后，就对精细化成本管理充满了信心，并主动要求担任CIO职务。”

　　有人曾经问过这位CFO: “你怎么总是在关心MRP，而不关注财务部?”CFO回答说: “只有把MRP运行好了，形成环环相扣的物流、资金流，财务报表才是最及时的、最真实的。通过MRP将管理细化后，零件级的料工费都能准确明了。” 这位CFO自豪地说:“如果一台数控机床的成本差异1000元，我都能清清楚楚地说出问题出在哪里。”

　　简则优

　　抓主要矛盾，设关键控制点，不在细节上浪费精力和时间。

　　前些年，北一机床重型事业部一直是亏损的; 而在2007年，其人均产值是140万元，人均利润为30万元。这种扭亏为盈的转变，正是来源于他们以信息化为契机的变革。

　　据杨景宜介绍，北一机床重型事业部的生产特点是“一单到底”，因为其产品(如龙门镗铣床)都是重型或超重型的，每台机床都不一样，都要按照客户的要求进行设计与生产。所谓“一单到底”，就是从产品设计阶段开始，到生产准备、进度跟踪，再到生产、加工、总装、成本核算，所有这些环节都是一个订单从头管到尾。

　　重型事业部的ERP系统只用了七八个月的时间就上线运行了，其成功经验就是“简则优”，杨景宜强调，也就是企业领导者能够完全明白信息系统应该抓什么、不该抓什么。在“一单到底”的生产模式下，重型事业部的决策者认为，其信息化必须解决生产进度控制、材料控制这两大问题，这是两大主要矛盾。

　　譬如说物料管理，按照“抓大放小”的原则，他们只选择那些值钱的关键件进行精细管理; 而对于大量不值钱的小零件(被定义为“抓取件”)，则采取“粗放式”管理。这样一来，不仅在上ERP之前的数据准备阶段节省了大量人力和时间，而且在ERP实施以后的日常运行过程中，也节省了大量的人力。

　　再如供应商管理，这是重型事业部认为的关键控制点。通过对供应商进行优选，他们将原有的500多家供应商减少到64家，仅轴承这一项，就将原来的几十家供应商缩减到1家。企业内对物资供应进行管理的人员从100多人减少到13人，效益可想而知。

　　“企业在信息化的过程中，不可能样样都十全十美，这就需要领导者抓主要矛盾、设置精益管理的关键控制点，以免在不必要的细节上浪费时间和精力。这样才能将事情化繁为简。”杨景宜说。

　　由此也可以看出，“一把手工程”并不是一个空洞的概念，“一把手”不仅要在人、财、物上对信息化大力支持，还要对企业的经营管理有想法，找准关键控制点; 优化流程时要打破部门的壁垒，建立集成的信息共享机制。

　　数据准备是道坎

　　数据的覆盖面有多宽，信息化管理的范围才能有多大。

　　正所谓: “三分技术，七分管理，十二分数据。”杨景宜非常认同这个观点，数据是决定信息化实施成败、信息系统应用好坏的关键因素。数据一旦跟不上，信息化自然也就像浮萍一样，无所依附。

　　据杨景宜介绍，在“八五”、“九五”、“十五”时期，国家立了很多信息化项目，但最终能真正把生产系统用好的企业很少，很多项目经过测试、验收阶段后就搁置不用了。原因何在?“就是卡在数据环节。在数据准备阶段需要大量的人力和时间，很多企业都难以下决心承担起这个包袱。”杨景宜说，数据的覆盖面有多宽，信息化管理的范围就有多大。

　　“很多经过测试和验收的信息化项目都只是针对企业内的某个典型产品来进行的，难以推广到全部产品的所有生产环节。这必然需要企业的手工账与电脑账并行，两条腿走路，而走了一段时间后，我们会发现，最终折掉的那条腿往往都是电脑。”杨景宜说。

　　在数据准备环节，同样要按照“逐步完善”的原则。有时候，按照经典的ERP流程难以往下推进时，可以适当地进行变通。“就像‘主路’与‘辅路’一样，‘主路’走不通时，不能停滞不前，要开辟一条 ‘辅路’将基础数据逐步细化，替代经典的MRP实施过程，同样能到达目的地。”杨景宜强调。

　　至于物料编码工作，企业就可以不用搞得太复杂，只要能保证它的唯一性即可。简单来说，可以采用“小分类+流水号”的做法，再委派人员对编码进行维护，避免重码的现象发生。

　　谁用谁管

　　信息化项目的牵头者要由相应的业务部门担任。

　　任何一个信息化项目都不是IT部门的“独角戏”，“主角”一定是业务部门，IT是“配角”，起到技术支撑、技术把关的作用。“也就是要遵循谁用谁管的原则。”杨景宜认为，“从多年的经验来看，由业务部门牵头推动的信息化项目更容易获得成功。”

　　如果是IT部门牵头，就会很容易遭到业务部门的消极抵制，只有调动起业务部门的积极性，得到它们的支持与配合，IT项目的推进过程才会比较顺畅。