最近，一个CIO朋友向我大吐苦水。因为在制定2008财年IT预算的时候，他遇到了很多阻力。我总结了一下，他的抱怨大概分为三个方面。

　　第一：每个业务部门都觉得自己分配到的IT资源太少，而且不足以满足这些部门的日常工作。特别是一些独立核算的业务部门，由于这些部门得为自己的IT付费，所以他们都想尽办法去证明自己的IT开销太大，而从上面分配到的IT资源太少。因此，很多有用的时间就被浪费在与这些部门争论IT预算上面了。

　　第二：业务部门的负责人都在委婉的教育CIO，告诉他应该怎么分配资源，特别是业务部门快速增长的时候，应该如何多去照顾他们。这令我的朋友非常头疼，因为每个业务部门都试图说服他，以便得到更多资源。我认为这可以理解，毕竟，一旦CIO和公司领导层做出分配决定，申辩的余地就小很多了。所以在IT资源分配之前，公司内部为了争夺IT资源，动作频频，好像就是一场战争。

　　我其实非常理解这种情况。因为所有人都喜欢自己能够掌控开销，特别是大企业中，每个部门都本能的试图获得更多的自主权。所以通常他们对于来自高层的投资分配第一反应几乎都是抵触的，如果沟通不良，他们也很可能继续抵触IT架构和技术的创新。

　　当我的朋友试图建立业务代表系统，来提升客户关系和IT能力的时候，最糟糕的事情还是发生了。一个业务部门激烈反对他推行的应用。业务部门的人说他们绝不希望在自己的部门预算当中划拨出一笔钱去支持CIO的计划。此时，我的朋友突然发现自己三面为难，一面是已经签订了合同的IT供应商，你怎么去跟他解释?另一面是高层，计划为什么推进的不顺利，有口难辨?还有一面是业务部门，他们明确的抵制了我朋友的计划，而且还计划自行选定合适的应用。这些业务部门都对高层表示，IT部门不了解他们的实际需求。最后，由于公司复杂的政治压力，我的CIO朋友在该部门的IT计划还是流产了。

　　第三：最终用户其实并不真正了解分配给他们的IT资源。他们可能知道，这些东西是一些客户端的计算机、网络服务器、和应用等等。但是对于更多细节知之甚少。

　　虽然我没有我这位朋友的困难经历，不过这一点很容易想象。业务部门的负责人会这样跟CIO说：“主管啊，我们上缴了不少钱了。我打听一下，我们的桌面已经有三年了，什么时候给我们换呢?我们也已经为部门的E-mail系统上缴费用了，存储容量提升还是很有限啊，什么时候方便能给我们升级一下?我们也为我们的主机端应用缴费了，可我们的交易量才能够提升20%，这跟我们的发展不成比例呀，什么时候能帮着我们解决一下。”

　　其实，IT部门早已经部署了服务水平协议 (SLAs)，以期各部门减少对IT部门的依赖，或者至少能够让内部用户对于IT部门有合理的依赖。但是尽管公司上面每年都出台很多文件，可所有内部用户期望得到的，总是比IT部门能提供的要多。

　　为什么用户都对于分配这项活动如此反感，很多企业还坚持中央分配呢?主要有两点，首先是企业必须对旗下各个业务部门开销有较好的把握，比如可以依照业务部门能够贡献的利润来决定与该部门匹配的IT需求，而不是让每个部门各自为政的采购。第二点，是中央IT分配可以避免IT复杂性。IT复杂性当前是一个非常可怕的问题，因为企业的IT如果经历了一些年头，那么IT就会很复杂。企业通常采用了很多应用/系统厂商的产品来构建IT，而许多以前的应用/系统提供商都已经在并购浪潮和激烈的竞争中不复存在，但是他们古老的产品可能还在服役。这样看来，企业IT本身可能已经非常复杂，所以对于增添复杂性的业务部门自行采购只能是望而却步。业务部门自行采购，也将不可避免的导致不同的接口和应用环境，与其他业务部门之间难以调和。因此当前企业普遍倾向于中央分配，企业IT部门花费了很多时间和金钱做出了一系列复杂的公式，来测算与各个业务部门相匹配的IT分配。这种测算通常是基于当前业务部门IT利用率和该部门的利润贡献率。

　　这些来自CIO的IT分配计划看起来很完美，而且也的确考虑到了业务部门的方方面面，但是业务部门接受起来还是有些困难。业务部门的想法我们也不难理解：CIO并不与部门的业务发生什么直接关系，CIO也的确不了解业务部门的运营的细节。所以当CIO利用他复杂的公式在办公室里计算出具体分配方案，由上而下不容反驳的推行时，自然很难得到业务部门的支持，即便CIO的分配计划很可能就是最佳的方案。

　　所以说，IT分配的难题多数并不是技术问题，而是管理问题。当IT部门强征业务部门一笔钱而提供其IT服务的时候，这些业务部门很难不反抗。而他们反抗的目标也很明确——CIO，尽管这种IT模式可能早在CIO上任之前就已经确定了。除了业务部门的矛头全部指向CIO之外，这种强征IT税的方式可能也导致了业务部门不珍惜手中的IT资源，因为CIO分配公式的重要指标是资源利用率，各个部门也都倾向于提高IT资源的利用而获得更多分配，而不在乎高利用率是不是真的有意义。

　　这样看来，中央IT分配让会计很愉快，因为他们可以精确的测算部门的IT开销，但是却不可避免的引发了冲突，显然冲突无助于IT开销的节省。那么我们怎么才能结束这种矛盾的情况呢?我们应该如何改变这种分配体制呢?

　　一种崭新的分配思想：

　　首先，我们应该转变思想。传统的分配观点是这样的，业务部门花钱从IT部门购买配套的产品和服务。但是不管如何精确定义SLAs，这些产品和服务的具体内容都不可能100%明确。毕竟，业务部门的策略是动态的，所有用户的需求在一年中也会发生转变。所以说，IT部门如果有过于详细的中央IT分配计划，那么这就一定是一个错误的方案，因为这只能限制部门的灵活性和部署。

　　那我们到底应该怎么做呢?我们应该考虑彻底改变以往的方案而采用一种新的预支账户方案——年初的时候，钱被存到IT部门的账户里，以便购买全年的IT服务。但是这样的预支支票账户使用权归用户所有，由用户具体决定购买哪些产品。事实上，当用户同意年度SLAs以保障业务持续进行之后，很多这样的预支账户可能被迅速用光，不过业务部门清晰的知道这些钱到底花在了什么地方，他们会感觉到自己能作主，这样他们就不会频频和CIO作对了。

　　这是一种一些公司已经尝试采用的新范例——IT分配看上去不再像强征的税款一样令人难过。这是一种非常简单的控制IT未来花销的方法。如果某些部门还是希望中央分配，当然还是可以的。而一旦你采用了这种范例，你会发现业务部门开始处处为自己的IT省钱了，毕竟部门开销就相当于花自己的钱。这种新的预支分配的方法可以替代老的中央分配方法，提供给用户更多的自主选择。不过，自主并不意味着不加控制：业务部门不可以做整个IT系统的改变，不可以随意建造自己的异构环境，也不可以用预算跨越IT部门到外部自行采购。这些限制应该由IT部门来具体决定。

　　对于已经采纳了这种新的分配方式的企业而言，成效都是巨大的。我接触了一些已经部署了新分配范式的企业的用户，我惊奇的发现，他们都不再抱怨了。

　　新范式的分配机制

　　在现实中，这种新范式需要两个机制转变：

　　首先，计算全部持有比例成本——就是计算股权持有者、缴税者和捐赠者在全部IT产品服务费用中所承担的所有成本。简单的说就是不仅要把直接采购成本计算进来，而且也要计算合理的间接成本，就像应用厂商做的报价一样。这种全部持有比例提交了一种预测产品和服务真正潜在费用的预算。这样的预算(在IT基础架构库ITIL被称为服务成本)可以帮助用户计划将预算的多少投入到IT分配当中是合理的。这个预算表格也可以告诉用户他们业务需求的真实成本到底是多少。以方便他们决策。

　　第二，IT必须部署一些形式的用户账簿的计价系统。这里的提到“一些形式”是因为这种账簿可以很简单，也可以非常复杂。账簿的简单形式，比如年度SLAs就可以在年初从账簿中除去。另外，如果与计划的比例不符，项目也可以添加或被除去以保证账户收支平衡，而不用费时费力的利用率计算。当然，如果你需要更多的细节，你也可以使用更加复杂细致的利用率计算。

　　一步一个脚印

　　如果这篇文章能引发你的兴趣，那么很好。不过如果你采纳这种新的分配方案，你必须一步一个脚印。第一步，你必须搞清楚你IT产品和服务的全部成本。第二步，你需要简单的支票账户。然后，你还必须往下走，让用户明白这种新的方式的好处，并且让所有人参与进来。这也许是一个很长的过程，但是最终你会发现，动态管理的加强和细节的改善都实实在在的提升了企业IT，而且这也将极大地减轻CIO的负担。