一方面，国内企业ERP实施正在如火如荼地展开，众多厂商纷纷宣布全面转型ERP；另一方面，中间暗流涌动，很多企业折戟沉沙，很多人惊呼ERP泡沫原形毕露。然而，中国企业信息化过程尽管会出现曲折，但总的趋势是向上的，这是中国企业发展的必然之路。

　　企业实施ERP不仅仅是买一套软件，而是一个系统工程，将涉及到企业的方方面面，对企业的影响也是深远的；同时，ERP作为一种舶来品，适应中国的国情需要有个过程，事实上，国内企业普遍只从销售收入、企业规模等宏观方面考虑，而在微观方面，如文化、流程、创新等的注意力不够，这是影响中国企业ERP顺利实施的一个重要因素。下面就实践中的几个问题进行探讨，希望能为企业今后的信息化工作提供帮助。

　　企业对ERP的理解误区

　　企业上ERP之前都对ERP抱有很大的期望。因为国内企业上ERP的目的不仅仅只是降低生产作业成本，提高工作效率，一个很重要的目的就是希望通过引入ERP而导入先进的企业管理模式。但是在实际的操作过程中，许多企业经营人员依然存在对ERP的理解误区，其主要有以下几种：ERP是一套先进的管理系统，可以解决企业内部的所有问题；ERP是一套先进的计算机系统，应该全权委托计算机技术人员实施；ERP是减人增效，将实施ERP作为企业裁员的手段；将ERP的实施当成一个认证工程、形象工程来抓。

　　实际上，企业在实施ERP以前，首先应该对企业内部的管理意识和管理理念进行调整。只有辅以信息化的科学管理模式，将企业的运行纳入理性化的管理模式之内，才能真正接受ERP。而且，ERP的实施与运行离不开作为企业一把手的支持。只有在实施过程中，将ERP项目实施的全部过程纳入整个管理体制，从各个方面予以支持，ERP才能得到成功实施的保证。

　　判定企业是否具有实施ERP的基础

　　客观地讲，并非所有的企业都具有实施ERP的基础。其中有两个重要的基础。

　　首先，技术基础。企业内部的各个业务单元的人员必须拥有计算机的相关操作技能，而且他们还是业务流程的操作者和拥有者，所以他们必须对企业的业务流程能够有真正的把握和控制。同时，必须有一个杰出的项目经理人员。ERP能否在企业实施成功，项目经理的能力是其中的一个决定因素。项目经理必须拥有一定的技术基础，同时也必须是在企业内部德高望重的人物，并得到最高领导层的授权。

　　其次，管理基础。在投标ERP项目时，对那些严谨而诚实的ERP软件商或服务商来讲，并不愿意不加选择地投标每一个企业。这是因为，对于一个没有科学管理基础的企业来说，面临的更多的不可预知因素可能造成实施失败。