随着中国市场全面向开放，国外跨国公司将加速涌入，市场竞争必然会全面加剧。那些走在规模与多元化扩张道路上的企业，究竟要以怎样的战略思维调整未来。
 
　　我国企业战略管理的三个短视

　　一般来说，企业在“做大做强”时，都会对市场外部环境进行必要、全方位的扫描，认真选择合适的策略，以期成功进入相关或不相关产业，但体现在战略思维上，却往往因此产生了企业的战略短视。

　　（一）对有限理性的短视

　　这是我国企业最常见的战略思维误区。很多企业在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢；经典的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具。企业更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。离自己熟悉的业务越远，任何所谓的“理性”，越可能成为企业的一厢情愿。五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。我们相信，该集团在进行每项扩张时，都进行了“理性”的决策；但超出自我能力范围越远，其所谓的“理性”越会大打折扣，过度多元化必然是一条不归之路。

　　（二）对持续发展的短视

　　许多企业虽然也认识到企业的发展是一个渐进的过程,可当外界出现所谓的“机会”时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入；建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对象。

　　大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。从事制药的默克公司在其《内部管理方针》中明确写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否完成这个目标为衡量标准。”当企业将触角向外延伸时，是否清楚“自己将向何处去”？

　　（三）对自身资源能力的短视

　　战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。一个公司的竞争优势在于它的资源是否具有独特性、隐含性，也就是公司的核心能力。

　　同是采取连锁经营，肯德基、麦当劳能够取得成功，为什么别的企业却不能？对内在核心能力的短视，往往只看到机会的外在性，忽略了内在性。曾经引起国人无限热情的红高粱挑战麦当劳，南华鸡挑战肯德基，早已成一场闹剧。然而，仍然有很多企业将目光过多投向外部，盲目参与竞争，对培育自身的核心竞争力却显得动力不足。

　　中国企业战略管理的三种回归

　　在这样的情况下，我国企业需要冷静的思考，需要以下几种战略回归：

　　（一）由过度多元化向适度多元化、专业化回归

　　不少曾经走在过度多元化迷途的企业集团，开始剥离不相关业务，围绕核心业务进行资源的重新整合；一些仍从事多元化发展的企业，开始对多元化的作用，采取了更为谨慎的评估。

　　向专业化回归，要求企业将主要精力放在它们最擅长的知识和技能的改进上，在特定的产业进行专业化经营。但这并不是彻底否定多元化战略，而是要求企业对核心业务与非核心业务有个合理的认识。

　　（二）由对短期机会的把握向长久发展回归

　　对短期机会过分把握除了不利于企业长久发展外，短期利润是否可以获得也令人生疑。在多元化热潮中，许多企业一次次把握外界机会，大把大把地向外扔钱，最后发现事与愿违。

　　向长久发展回归，不是从此采取保守的态度，而是要求企业将视觉由外及内，更多的从组织长期发展考虑问题，将更多的精力放在打造优秀的组织特质上来。惠普前任CEO约翰·杨说道：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”那些对机会过分关注的中国企业，你的核心价值在哪里？

　　（三）由对机会的过度关注向培养内在能力回归

　　向内在核心能力回归，意味着企业建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，是企业生存和发展的根本。核心能力的建立，应该成为企业战略思维的出发点和着眼点。如果企业缺少需要的技能和资源或者从外部获取存在困难，不管外部的市场机会多么诱人，都需“该舍则舍”。从这个意义上，战略思维应该是一个耐心的向内的知觉过程，而不是一夜暴富地追逐机会。

　　归根结底，企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。