近期在为IT高层举办的一个网络会议中上，Forrester Research公司的研究主任Alex Cullen介绍了CIO们如何行之有效地准备战略规划。以下是Cullen指出的IT人员在制定计划时最容易犯的十大错误。

　　1．计划中没有对战略的决策做好定义

 　　“一个好的战略计划必须定义好决策，并把决策及其成功的因素联系起来，” Cullen说。例如，假如某个战略计划是关于制定新技术投资的，一个好的计划清楚地阐明该项技术决策所需的恰当人员，该技术所需的正确流程以及其它贯彻落实计划的关键因素。缺乏这种指导，该计划只能变成一纸空文——而不是能够付诸实践的蓝图。

　　2．计划撰写由内至外

　　一份由内至外的计划只提供一部分商业背景，然后很快转到IT计划的清单。Cullen说：“当CIO们将这些计划介绍给他们的同级业务主管时……得到的反馈或者是‘是份不错的IT计划，不过好像和我没有什么关系’，或者是‘与IT基本无关。’一份出色的计划会增强IT的价值。相反，就会有损IT的价值。”

　　3. 计划没有联系到业务需求、IT计划和衡量标准。

　　另一个IT不足的另一种表现。IT部门可能可以看到IT计划和业务之间的联系，但是，其它部门却不一定能够看得到。此外，因为IT计划没有和衡量标准相联系，不管是IT部门还是业务都不知道该计划是否已步入正轨，还是产生期望的结果。Cullen说，这个错误“很容易解决”，但往往被忽视了，因为IT人士将他们的注意力更多地放在了计划上。

　　4.计划过于着重于业务，对IT 强调不足

　　这样会造成本末倒置。Cullen举了这样一个例子：有一个CIO客户，他的IT运作低于预期水平：人手不足，基础设施的投资不够，治理薄弱等等。 “但是你无法从他们提供的战略计划中了解到这些问题，” Cullen说。 计划中大部分都在讲新的应用和大型的业务项目。 在与客户交谈中得知，很明显IT的糟糕表现困扰着业务的发展。“这些都是计划中所无法提供的。”

　　Cullen建议CIO要通过从业务的角度理解IT和集中精力在基础建设上，如容量和需求管理，来建立IT的可信度。“战略计划应该重新制定，这样更少地侧重业务，而更多地关注IT组织能够支持业务的能力。” Cullen说。

　　5. 计划脱离了战略原则

　　Cullen说，Forrester公司采取战略原则是非常谨慎的。“我们不会只把它作为笼统地表述为‘IT是一个业务资产。’”他说。原则可以反映出IT将怎样运作和实现。

　　Cullen说，“应该类似这样的陈述：‘我们将使用面向服务架构，提供业务方案和部署，’或者‘对于非核心业务，我们将进行购买而不是去建构。’”战略原则规范了行动过程，所以，当策略发生偏离或者出现一个新的决定时，你就有了一个框架可遵循来做出决定。

　　6.计划没有建立在IT治理上

　　治理对IT的决策起决定性作用。但是，Forrester公司通常没有在战略计划中看到对治理的提及，Cullen说。结果是，商业用户发现计划并没有满足他们的需求，感到很：如果他们的项目在战略计划之中，那么，为什么目前的一些需求会被搁置？相反，商业用户会认为一项对于他们的急切需求而言，IT战略计划只是一个大的绊脚石。一个好的计划必须在战略计划和IT治理进程之间搭起一个桥梁。

　　7.计划过于冗长

　　一个Forrester公司的客户写了一分237页的战略计划，然后不明白为什么读者会读不懂。“这一计划涵盖了一切，但正是因为它包括了关于IT组织的一切内容，所以不能称之为一个战略计划，而是一个百科全书式的文章。”应该专注于业务需求和怎样让IT满足业务需求，以及将要取得什么结果。

　　8.它只是罗列式的清单

该计划只是一张罗列所有计划的清单，“从对CRM进行比较大的投资到数据库的升级，”Gullen说。做这些事情的理由所在必须重点陈述。

　　9.它更像一个封闭的信息

　　没有后续的战略计划就像把一个信息装入一个漂流瓶内，期望在某处冲上岸，Gullen说。计划应该需要定义一个机制，以审阅进展是否与预期目标一致，并定期提出挑战性的问题，包括是否该目标仍然是公司的正确目标。另外，如果你没弄清在哪里结束计划，你将不可能完成你的战略计划。

　　10.计划作为一项内部的工作

    战略计划看起来像是企业内一群人制定的，Cullen说。谁负责总领全局，是否合适的人员参与了该计划，并不清楚。“它感觉更像IT部门内部的一个程目而已。”