知识经济时代，信息技术的发展正在改变我们的经济生活和社会生活，互联网也给企业带来了全新商业模式和管理，有资料显示目前发达国家的企业有50%–70%的业务是在互联网上实现的，尽管近几年，中国的电子商务发展也极为迅速，但中国企业的管理信息化观念和建设严重滞后，无法有效实现企业内外信息资源的整合。

    邓正红企业未来生存管理理论指出，环境生存是企业第一生存态，保持灵活的应变态势是多变的环境对企业的第一生存要求。当前，世界在变，世界经济竞争方式在变，资源控制格局在变。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在这样一个不断变化的世界里，企业要保持成功，仅凭原有的控制资源是远远不够的、仅凭良好的管理和技术也是不够的，企业生存的关键在于拥有适应环境变化的超前意识和变革能力。企业只有采用信息技术，才使得这样的变革可能变为现实和获得成功，信息管理技术将支持企业持续不断的变革和改进，将大大提高管理者、管理部门的管理能力，并将减少企业管理复杂管理层次，使组织向扁平化和网络化方向发展，信息管理技术也将为企业管理的变革提供强力支撑和更大的发展空间。

    在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔状的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”即在同一时点向所有对象传送信息传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

    由于精力、知识、经验的限制，金字塔状管理模式所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。

    在市场竞争环境下，要求企业管理模式和管理思维适应环境变化，信息技术应用，也将大大提高企业的核心竞争力，这种竞争力重要表现将是企业管理效率的极大提高，企业将利用信息技术提供的实时性、共享性和公正性，来规范和优化企业的各项管理流程，达到降低业务成本和提高工作效率的目标，也可以说管理信息化将带来是企业管理改革，是提高企业管理效率的重要手段。

    IBM管理层最多时曾高达18层，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。顶层管理者的意图传递到底层时已经走样；反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场，及时了解操作层的各种工作情况；减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效率。

    为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。一是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破；二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

    邓正红企业未来生存管理理论认为，组织柔性化、扁平化是企业未来生存大趋势，实施扁平化对企业未来生存管理具有重大战略意义，但是，扁平化的重点在于执行，在于效率，在于为企业赢得宝贵的市场竞争时间，所以，建立扁平化组织结构是一码事，而按扁平化的要求进行管理运作是另一码事。也就是，有了扁平化的战略举措，还要有推行以效率为核心的扁平化战术措施。企业时时要记住，效率是扁平化的生命。

    信息交流的效率直接影响企业组织的效率，组织效率的提高总是需要尽可能简捷的信息通道体系，以便降低信息成本，提高信息传递效率。不同的信息渠道和不同的信息处理方法，表现出不同的企业组织的运行效率。随着企业的发展，其管理层次和机构也在不断膨胀，管理流程也越来越复杂，造成大量的冗员和官僚的作风，利用信息技术，可以使得企业组织机构趋向扁平，管理流程清晰简单，事务处理效率提高，处理过程公开透明。

    信息技术流程设计强化了企业的内部控制体系，减少了人为因素，规范了人的操作行为，降低了人为操作错误和偏差，特别信息管理的公开透明，可以及时发现和解决出现的问题，避免造成损失。信息技术为企业的管理者提供了实时的全面信息和业务状况，使得企业管理者能够在第一时间对企业生产状况、市场和客户作出响应。电力信息化也将使管理者充分掌握生产、经营、安全等全面信息。

    企业利用信息技术可以及时将信息搜集、处理、加工、分析，快速反映，提出应变办法，从而提高企业的竞争力。企业创新其本质也是一个信息处理过程，信息是企业技术创新的基础和成功的保证，因此要推进企业技术创新进程，降低风险，提高成功率，就必须要优化企业技术创新的信息保障体系，企业管理信息化的实现，将优化企业技术创新的信息保障系统，通过各种有效的信息源，获取企业内外部信息，为企业技术创新的决策、开发、实现和扩散奠定基础，能够凭借现代信息技术，对收集到的大量信息进行定性和定量的分析研究，进行去粗取精、去伪存真的加工，使其系统化、适应化，从而形成支持创新的信息研究成果。

    2007年11月14日，在IBM大中华区的员工大会上，一名员工问彭明盛（IBM全球CEO——SamPalmisano）：“在过去45年里IBM最勇敢的举措是什么？”彭明盛深思了一下说，“最勇敢的举措是三四年前所做的改变，一是建立了有效率的供应链；二是建立了有效率的研发模型。”

    在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前每个产品部门有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了不到10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得在全球调配资源具备了基础。2002年供应链管理的改进，硬件成本省25亿美元，客户支持IGS的解决方案采购节省了15亿美元。

    不仅仅是供应链，财务模式和销售模式也整合。IBM由行业部门直接面对客户，不再各个业务部门各自为战。IBM在全球有几万个销售代表，但使用一个销售系统，全球CEO的在桌面的电脑上可以看到全世界的销售情况。
 
    在1992年，IBM的财务数据中心有67个，2005年这个数字变为了6个，关键应用系统从145个变为55个。这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理，财务部门不再向部门总经理负责。

    IBM内部信息系统的整合亦是如此。原先IBM的首席信息官在全球设有128个，因为国家的特别性，都有自己的一套做法。今日全球只有一个首席信息官，所有的策略、预算都是在总公司由CIO来全部进行，而且CIO甚至把IBM自己的信息系统外包出去，外包给IBM全球服务部，而不是IBM信息部来做信息系统的服务和设施。主机数据中心从当初155到今天11个，网络托管中心从80减到现在的7个，网络由31个到现在的1个，应用系统由16000个到现在5200个，目前这个简化过程还在继续。