业界对创新的需求从来就没有这么高。因此，铺天盖地的CEO声明、广告宣传和年度报告同“创新”这个词结合得越来越频繁。

　　咨询公司埃森哲最近对来自美国、英国、德国和加拿大的行政人员进行了一项调查，将近三分之二的受访者声称，他们自己公司的经营战略要么完全要么很大程度上依赖于创新。造成这种现象的主要原因直接来自企业的高层：在接受调查的行政人员中，有近60%人表示，他们的CEO对于企业创新的兴趣和热情要大于分析和研究行业主要竞争对手。

　　不过，调查数据也显示，CEO在开拓创新方面投入的精力与他们实际创造和执行创新思路所投入的精力之间存在着令人震惊的巨大差异。只有15%的受访者表示，他们非常满意自己公司将概念转化为产品与服务的能力;仅有13%的受访者表示他们的公司能够坚持进行这些活动。

　　埃森哲战略实践部高级行政人员Dan Chow shuo ：“企业行政人员所作的生命每天都充斥着大家的耳膜，企业在创新执行方面所遇到的问题和挑战已经是老生常谈了。每个工作人员包括CEO都似乎对目前的现状很不满意。”

　　反过来，根据研究结果，大多数(57%)的受访者表示，自己企业的创新速度要低于业界同行， 55%的受访者认为他们的创新频率要落后于业界同行。

　　Chow表示，埃森哲的许多客户正苦苦挣扎于平衡企业财政和保持核心业务并实施创新过程所需要的资源上。“所以，他们不仅仅需要致力于自己核心业务增量扩展，而且还要腾出精力研究如何建立一中有效的运行机制开辟新的市场。”Chow说。

　　造成这种差异的一个潜在原因是，在许多公司的高层中，没有明确的创新支持者。因此，虽然将近三分之二的受访者表示创新是一个热门的业务战略，单只有21%的人表示他们的公司有一个行政改革执行官。更令人吃惊的是，只有11%的受访者表示他们的公司有一个C级行政人员负责这个过程。

　　大约有一半的受访者表示在他们的公司中，有多个行政人员负责企业创新，这在某些情况下，有可能导致官僚作风。官僚作风和创新是两个互相敌对的词。

　　Chow 说：“公司员工渴望能够在执行过程中需要某些工具和技术，以及在一定程度还需要某些自由。这些工具和技术可以帮助公司在不同层面履行职责，处理过程和纪律—而不是官僚主义，同时还能产生对于目前市场的新的见解和新的思路，并且运用到实际的执行过程中。”

　　IT部门应该怎么做

　　CIO和IT经理们都非常清楚创新势在必行。但他们可能不知道自己如何才能让员工正确地执行CEO的创新思路。“CIO在这一过程中可以发挥很大作用。” Chow说。

　　首先，Chow指出，IT经理们了解过程和创新之间的这种似是而非的关系是很重要的。“在这一创新过程中，你实际拥有的纪律越多并且没有官僚主义，那么，你就会更有创造性并且越能在企业中做出更大的贡献，而不是让研发部门出尽风头。”

　　根据Chow，要创建一个完善的创新系统有三个关键要素。首先，Chow强调的是基础。它可以衡量一个企业运用自身的组合技能、过程得到新的市场洞察力的能力。“除非你对市场、客户群和新的发展趋势有与众不同的见解，否则你就不会得到很多比竞争对手更大的回报。”Chow说。

　　第二个要素是转化，也就是一个企业开拓新思路并将它转化为能够投入市场的并且有利可图的产品的能力。“在将好的创意转化成产品并成功地投入市场之前，创意就是创意，它不会给企业带来价值。但是，我们也多次看到这样的例子：企业在探索新的产品和服务时，屡屡受挫。”

　　第三个项目要素是一致性，也就是一个企业重复执行他们的创新想法、新产品、新服务的能力，而这些创造性思路应该来自企业的各个部门，而不是仅仅局限于研发部门。“我们知道，像动机、领导能力、工具和技巧在整个企业范围内都是需要的，并且也是创新管理过程的一个组成部分。它不仅可以帮助我们如何发现创新点并且形成方案，而企业还指导我们如何进行创新。”Chow说。

　　做到了以上三点， IT基础设施和网络信息可以提供从一个侧面反映出“客户的想法和需求”。Chow说：“现在有很多技术可以使公司真正了解市场下一步将要发生哪些的变化。”

　　这些工具和技术包括概念生成(idea-generation)和工作流程应用，能够对企业策略的合理性以及可从这些策略中得到哪种收益进行全方位的分析。这些都需要对基础设施、过程和技术进行管理。

　　除了提供后端和前端技术所需要的专业知识外，Chow 还看到了一个机会：CIO和IT行政人员与其它行政人员进行合作并展示自己的领导才能。“这对于合作关系来讲，是一个绝佳的机会。” Chow说。

　　不同于许多其它C级执行官，CIO对于“系统如何运转、企业如何运作、如何一步步实施创新过程”有其独特的、专门的见解。Chow说：“对于CIO来说，逐渐接近并与CMO、CTO以及研发部门领导合作是一个很好的机会，并且要努力使这项工作有条不紊的开展下去。”