Truserv的目标很简单，帮助客户美化、维护其最大资产–他们的房子。可要做好这件事，Truserv必须有一个流畅的供应链。

　　Truserv是美国最大的五金器具批发公司之一，拥有8000多家加盟五金器具零售商店和17个仓库。Truserv的目标是帮助房主重新设计、装修他们的房子。这一目标是通过积极地向其加盟店提供高质廉价的、富有创造性的产品和服务来达到的。Truserv每年有高达180亿美元零售业务，这是他们的核心业务。可是想要为全美国的客户服务，Truserv必须有一个流畅的供应链。

　　问题在仓库里和路上

　　Truserv的目标是为房主提供产品，这家公司产品种类多达1500种。没有一条好的供应链，在全美国范围内提供产品是难以想象的。为了使零售业务的供应得到保证，Truserv努力使供应链变得更流畅，并为此投入很多。Truserv的供应链中最重要的部分之一就是物流系统，这也是这家公司实施供应链管理的第一步。

　　但这个工作很困难。在物流管理中(甚至仅仅“库存管理”)，就会有一问题等着你–运输管理、仓储管理、物流流程优化、货物跟踪……大家都知道科学的库存管理很有益，但没有多少企业能够真正理解它、或有耐心处理库存。Truserv的很多运营问题都出在仓库里和运输过程中。

　　如何从繁乱的库存与物流业务中脱身呢?Truserv认为这是利用外包的好机会。因为Truserv观察了经营业态相似的企业–

　　◆经营汽车配件的PepBoys公司与供应链管理公司合作，以使他们的货物供应更流畅。

　　◆Longs药店，他们正在消除仓库和药房里昂贵的冗余库存，专家帮助他们分析优化补充药品的业务流程。这一措施改善了这家公司的现金流。

　　库存管理和物流技术与服务提供商已经开发了完善的产品和服务。比如，实时传送解决方案使专业公司保证其物流不会被意外中断，同时也能降低客户库存;货物运输公司允许Truserv利用其设备来处理返修的产品(Truserv借此能大大缩短返修时间)。专业服务公司帮助其客户的供应链顺畅流动–运输、补充库存、及时返修……Truserv认为，如果把握住这个关键的平衡，每年能省下数以百万计的美元。而且，已经有公司利用这些服务获取了竞争优势。于是，Truserv并没有把开发维护应用系统这些工作统揽下来，而是利用了外部专业公司的资源，如ADX公司的数据交换平台、E3公司的库存订单和管理系统等。

　　对于外包，Truserv认为有一点很重要，就是同第三方的库存管理公司或解决方案提供商建立良好的关系。因为Truserv会将库存数据这样敏感的信息传递给他们，网络应用和通讯系统需要及时地分享数据，所以两者的关系十分关键。

　　据他们统计，将物流系统外包的收益是：从1997到2001年，他们在库存方面的投入降低了近50，还节省了20的库存;Truserv得以持续地减少其分销中心的数目。这些结果也导致资金成本的降低和运营效率提高。现在，Truserv既远离了缺货困扰、也大大降低了冗余库存，与此同时，公司的服务水平和客户满意度没有降低。

　　连接八方的链

　　物流只是供应链的一部分。Truserv的供应链除了要保证多种产品线在多个分销中心的流转，还要控制8500个零售窗口和数以百计的供应商。Truserv的副总裁BillGodwin说：“(处理好物流问题之后，)我们进入到供应链改进计划的第二阶段。新的目标是，更紧密地观察、评估我们的配送服务提供商，建立一个更有效率的供应链网络。利用这个网络，我们可以向分销网上的任一角落，按时交付产品。”

　　在这一阶段，Truserv将其在美国国内的所有配送商连接起来，共同协作以形成它的供应链。在这个基于互联网的“链”上，Truserv和它的上下游直接沟通。以前，Truserv只能与几个较大的供应商分享信息;现在通过供应链管理的一个B2B模块，Truserv的中小供应商也能够收发、处理商业文件，比如订单、库存改变通知、发票等。这些信息同时也与其它的应用系统集成。事实上，从产品到达海关或离开工厂的那一刻起，到产品进入每一个分销中心，它们的状态都被“注视”着，并可被有效控制。这种控制能力显著减少了Truserv的库存和将产品投向市场的时间。

　　为了有效、实时地控制管理库存，Truserv甚至利用软件与其供应商伙伴分担采购计划。这样做会将无利可图的那部分库存减少20至30，并使有效库存更协调地发送给客户。

　　供应链协作的一个典型过程可能是如下情形：当仓库某特定的产品数量低于设定水平，系统就会给监管人员发一条消息，指出如果不能及时补货，就要出现“问题”了。这个“问题”由不同的原因导致，比如可能是产品断货;也可能是补货订单已经填好了，但这个产品正在仓库外等待上架。不管是什么具体情况，软件都能发现并处理。如果需要发补货通知，一个消息就会自动发给供应商，而这个产品将会在当天(顶多第二天)出现在仓库里。这一过程虽然牵动不同类型的众多企业，现在却相当流畅，因为Truserv可以“舞动”这条连接八方的链。

　　链外的收获

　　现在，如果客户问“产品什么时候能到”这种问题，Truserv能立刻回答出来。可是，供应链的效益不仅仅体现在产品的运转过程中。利用软件和网络，公司降低了供应链操作的复杂度和成本。仅从避免货物损失和交付延缓这两方面，Truserv就建立起竞争优势。相似的优势在成本、库存水平上都有反映。最终这一切都会体现在客户服务上，Truserv的核心竞争力因此间接受益。

　　在白热化的竞争环境中，在合适的地点、合适的时机做合适的事情比过去显得更为重要。可是用什么来支持商业决定?除了按时交付，供应链还能提供决策支持信息，帮助企业把握商机。

　　有一次，Truserv遇到这样一件事。A供货商要清理季度存货，为诱惑Truserv购买75万美元的货品，A供货商称可以多提供6的折扣。这是一个商机。通过从供应链系统中快速搜索存货数量和其它有关数据，只用了15分钟，Truserv就看清了自已的底牌–6的折扣优惠效益只够买50万美元的货。后来这家供应商将折扣提高到10，Truserv则下了一张100万美元的订单。针对这件事，Godwin想起以前的窘境：“在拥有系统之前，我们一直没有可靠的工具支持我们的采购决定。我们以往评估成本和利润的计算模型十分复杂，需要很多数据支持，所以对付这样的情况以前一直没有好的办法。”

　　供应链不是Truserv的核心业务，但供应链管理不仅在某个特定业务上增强Truserv的能力，同时还加强了公司的整体业务。这家公司的经验证明，改进供应链管理可能是在挖掘一座金矿。