英国翠丰集团（Kingfisher）是全球第三大家居装修零售集团，他们的IT转型之旅始于三年前，当时，集团开始把分散在各业务部门的IT部门转变成集中的全球性IT组织。

　　IT部门的这一转型历程可分为三个阶段: 优化并提升运营效率; 重新改组IT治理流程; 最终实现用技术来推动业务创新。

　　第一步:

　　提升运营效率

　　第一阶段必须优化运营效率，并且做到IT开支透明。你扮演的这种角色就是“廉价信息官”（Cheap Information Officer），关注的是成本。

　　与大多数刚进入一家公司的CIO一样，笔者最先遇到的挑战就是优化和提升运营效率。为此，我开始认真倾听公司内每个人的想法，除了听取业务主管和IT人员的想法外，还身体力行地参与到公司的一线业务中，全面了解各业务的运行现状，譬如: 出去帮助打理零售商店、坐车送货、站在现金出纳机后面收款、在服务部门接待客户等。作为新上任的CIO，我们需要在第一线赢得尊敬，如果我们准备实施重大的企业变革就更需要如此。

　　通过在一线业务中的实践，我摸清楚了IT费用在11个业务部门的使用情况，确保IT开支对公司主管们来说更加透明。翠丰集团原有的IT基础设施和应用软件五花八门，它们需要得到更充分的利用，才能应对客户购物方式的变化，因为用户越来越倾向于使用电话、网络等多个渠道来购物。

　　我们花了整整一年的时间才了解清楚IT运营的基本面，取得了重要业务主管的支持，并且让相关人员参与进来，在提升运营效率方面取得了如下成效: 我们对现有的IT领导体制进行了重大调整; 解决了一些基本的运营问题，比如销售点系统的稳定性，从而博得了最终用户的信任; 还节省了IT费用，我们让供应商根据支付给我们的最低价格统一各地区的价格标准，从而把IT费用节省了25%。

　　第二步:

　　IT与业务融合

　　说到将IT与业务或业务目标融合，你就成了传统的“首席信息官”（Chief Information Officer），你与高层团队是业务合作伙伴。

　　在提升运营效率之后，下一个阶段就是将IT与业务融合。在零售行业，融合意味着借助IT来提高零售商融合不同渠道的能力，我们的任务是帮助翠丰集团提高销售额、提高品牌形象、提供发展新机遇，同时减少资本的运用。

　　6个月来，我们忙于目标企业架构的构建、评审、质疑、讨论及改进等工作。这些工作的最终成果就是换来了单一的IT组织——拥有单一的架构、运营模式和人员，为翠丰在欧洲和亚洲的诸多品牌提供服务。我们把派往各地分公司的几百名IT人员调派到了整个集团层面的职能部门——翠丰IT服务部门（KITS）。

　　第三步:

　　创新之路

　　一旦你赢得了信任，并且成为可信赖的业务合作伙伴，你就有条件扮演第三种角色—“首席创新官”（Chief Innovation Officer）。你要为创造可持续发展的新价值而探索。

　　在把分散的IT部门集中化的过程中，业务主管们担心失去了专门为其服务的IT团队。为了化解这种担心，我们创建了一种新的治理结构——成立了IT执行委员会（ITxB），负责人是公司的一名执行董事，另有7名常务董事或者董事会成员，ITxB的成员还包括业务主管们，每个季度至少开一次会，从而确保高层主管推动IT决策。有关员工、服务和流程等方面的决定，全部由这个团队来负责，工作议程也是由他们说了算，因为他们比我本人更能推进议程，而不是由我这个CIO一手操办。

　　借助新的治理结构，翠丰集团统一了原先各自为政的IT战略。ITxB的成员就翠丰企业架构（包括: 业务流程、数据分析等）进行探讨，并最终形成KITS运营模式。

　　我成为值得信赖的IT主管和业务合作伙伴后，终于得以开始探究种种机遇，以便创造新价值，并开始让公司拓展到新兴领域，比如多渠道零售和家庭装修服务。

　　IT转型带来的创新变化显而易见，比方说，我们全面更新了在Brico Depot商店的所有流程和系统，并根据两个目标简化了业务流程: 一是更加接近客户，二是创建更加动态的供应链。由于拥有单一的集成系统和单一的事实视图，员工们可以通过PDA来获得有关店内库存状况的实时、准确的信息; 我们还可以使用无线与移动技术，记录店内客户所下的特殊订单。

　　IT变革经验谈

　　在IT部门转型的过程中，本人总结了诸多经验教训。

　　态度诚恳。如果你和你的团队犯了错误，要敢于承认; 不仅要坦白承认，还要从中汲取教训。

　　按部就班。很多人喜欢提前完成任务，以显示他的工作能力，但这却是最常见的一个错误。也许业务部门的同事希望IT部门加快步伐，但是你不能盲目加快，而是要设定适当的步伐——你只要看一下所在公司的文化，就知道应当设定怎样的步伐了。

　　把团队放在首位。为了实现变革，并做到可持续发展，紧靠CIO的个人力量是不可能的，要充分发挥团队的力量。

　　只有团队有了明确、统一的命令，旨在实现你为客户或者股东创造的价值，才能积极有效地开展工作。CIO应该起到“催化剂”的作用，帮助团队明确挑战、找出机遇。关注自己的团队还能让你显得谦逊（你不是完全为了自己）、有人情味，如果你没有好好地对待下属，就会失去团队的信任。

　　不要忽视了IT运营。运营是CIO赖以为生的一个方面，CIO要关注运营。确保你有一支作风强硬的团队，可以委派他们负责日常管理。IT运营机制必须精确无误，否则你的变革项目会止步不前。

　　我很幸运，能够得到公司上下的尊敬，并且被委以实施变革的重任。我看到许多CIO与他们的上司关系紧张，他们常常为经费被削减、服务遭抱怨而烦恼。

　　如果你面临这种窘境，没人会找你商讨公司在更广泛层面上的变革议程。你将成为别人战略当中的一部分，而不是你自己来制定战略。