“现在好多公司都把‘头疼’问题外包给专业IT公司，不仅能降低人员成本，还能从专业IT公司获得别人的应用经验和技术。”

　　按理说，外包人员确实帮IT部门解决了困难。但是，仅仅半年的光景，CIO就被人遗忘在脑后，总结会上也是灰头土脸地坐在角落里。往日光鲜的“主角”，如今却变成“配角”。IT外包之后，CIO该如何给自己重新定位呢？

 　　CIO的前进方向要拐弯了

　　任何时候，企业信息化都要由“自己人”来主导，不管是外包、外购还是自己开发，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于长期战略的业务需求与技术实现之间的翻译，为公司可持续发展提供充分的基础保障，在软件外包这样的合作中，更要清晰自己的角色。

　　合作过程中最大的感受是分工的问题：合作伙伴有非常强的系统分析能力和技术实践能力，对当前业务模式以及未来业务模式有比较细致的掌握，这样在项目分期以及项目迭代上有比较一致的看法，这是合作的良好基础。

　　CIO在IT外包中的角色

　　公司高层是不是真的是只满足于现状，没有新的追求了?满足于当前规模下客户投诉减少，对客户需求有快速有效的反应，业务部门效率提高等等是系统改进后的成果，也是对于企业稳定经营的重要。从静态来看，随着客户需求的变化和丰富，也许还会有系统改进的需求。扮演好自己作为企业CIO的角色，希望在后续的项目中能够给自己清晰的定位。

　　外包应该让CIO站得更高

　　其实，对于外包，CIO有自己的考虑是正常的，但只考虑一己私利就不应该了。作为企业CIO也应该清楚地知道，外包所带了的风险也是不可避免的，应该明白任何项目在任何阶段都会出现不同的问题，因此，CIO应该做到：

　　整体规划，心中有数：CIO必须对组织自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。

　　这就需要CIO在规划的时候具有前瞻性，在外包的服务、管理、成本、效率、风险控制要有可操作方案，而不应该采取抗拒的态度，不能简单的认为自己的权利小了，能掌控的东西少了，而应该借此机会，把工作的重点放在战略的层面上，比如如何根据企业发展战略来制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制，作为一个CIO要能清楚地看到现在业务存在的问题，预见未来会有哪些业务机会。

不断学习，提高自身素质：作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话，说明他不是一个成功的CIO。另外，CIO不能有个人英雄主义的想法，手下的人替自己担心这是正常的，但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。

　　应该发挥大家的作用，让自己的队伍感受到工作的意义和价值，CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。

　　CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。

　　外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。

　　外包后现象的思考

　　在IT外包之后，遇到CIO及部门重要性下降的问题。这是很多企业的CIO都会遇到的问题，而且往往不限于信息管理部门，如制造企业的运输管理部门、销售渠道管理部门等也会出现。这种现象可被称为“外包后现象”，其实质是相关职能部门失去其职能管理的主导权，使得自身对企业的价值创造 能力弱化。

　　具体来说，企业是以盈利为目的的经济组织，任何对企业盈利没有贡献的环节都会被视为多余，而盈利的结果是由收入的增长和开支的减少这两方面决定的。职能部门一般是企业的成本中心，除少数职能部门或岗位外，多数职能部门或岗位对企业盈利的贡献都是以减少开支的形式出现的。

　　因此，如果企业通过外包信息服务职能(当然其他管理职能也一样)的方式达到了节省开支的目的时，原有企业内部的职能服务功能就有可能显得多余，如果企业的职能管理部门不能尽快地将工作重点由职能服务提升为职能管理，则这个部门就可能被轻视，甚至被撤并。

　　对于外包后的职能管理部门来说，原有的职能服务功能(对于信息服务功能来说，包括软硬件的维护、部分专有系统的开发、数据的整理和挖掘等)已被外部的专业公司所取代，他们应该做的就是尽快使自身强化职能管理功能，从而使本部门在更高端的层面上，依然给企业不断地创造价值，特别是减少开支和增强技术支持。

　　对于信息管理部门来说，这种更高端的创造价值形式就是要从企业的业务需求分析和梳理、整体IT规划、各子系统方案的决策，IT产品/厂商的选型/选择、系统建设过程中的纠偏和质保等，也就是从传统的企业IT服务向IT管理升级。可以说，任何不能成功地完成这一升级过程的职能管理部门都将面临此案例中CIO面临的困境。

　　当然，这种职能的升级也不是一促而就的，本职能部门里以往引入的员工都是搞IT服务的，让他们在短时间内提升成为高端的IT管理显然是不现实的。对于多数企业的CIO来说，切实的出路是在判断企业必将走向IT外包的道路时，就应该提前着手这方面的转变和升级了。这包括招聘适应高端IT管理的人才，准备高端IT管理的管理制度(如变更考核制度)，加强与业务部门(包括其他管理部门)工作内容和工作办法的研究(使自身能将IT与业务更紧密地结合起来)等。只有这些准备工作已比较成熟时，企业的CIO才能将IT服务工作外包出去，而本部门也才能得以平稳地升级和过渡到高端IT管理状态中。否则，如本案例中远大物流IT部这样，自身升级工作根本就没有开始做的情况下，IT服务业务大部分(或全部)外包出去，那么IT部对企业的价值就体现不出来了，CIO的困境就成为必然了。

　　CIO应该尽快补上缺失的“课程”，在人员配制、管理制度、业务培训、企业业务分析等方面全面深化工作，使本部门对企业的价值从更高端的方向上体现出来。从而，从根本上摆脱“外包后现象”的困扰。