明晰IT外包的目的

　　对IT外包不了解，认为IT外包团队完全可以代替企业内部的IT部门，这种看法是错误的。

　　IT外包(IT Outsourcing)，就是客户根据实际经营需要将部分IT工作外包给专业性公司，从而达到降低成本、提高效率、不断提高自身核心竞争力的目的。

　　IT外包从高端到低端，可分为以下五个层次：

　　◆ 信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等;

　　◆ 信息系统实施：企业根据实际经营和管理需要实施的ERP、PDM等软件;

　　◆ 信息系统实施指导：IT实施监理、系统实施后的应用评估等;

　　◆ 信息系统运行维护：网络设备的采购和管理、网络优化、系统维护、二次开发、数据外包、技术培训、巡检服务等;

　　◆ 其他服务。

　　“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，将非核心业务给最擅长的专业公司去做，已经成为全球企业重要的战略思想和经营模式。选择IT外包后的企业机构简单，规模不大，运行灵活，但可调动和控制的资源丰富，并能创造高额利润，非常适应现在竞争中要求灵活多变、创新进取的潮流。

　　采取IT外包的主要方式

　　IT外包是企业信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，并不是将企业所有的信息化工作都外包出去，而是取决于企业规模、自身信息化水平以及市场上IT外包业务的成熟程度等。

　　总的说来，在IT外包前首先要明确哪些工作必须要自己做，哪些可以由外包公司来提供服务，主要按照以下原则来进行区分：

　　需要自己操作的业务：

　　◆ 需求抽象而总体需求量又不大的IT业务;

　　◆ 需求变化特别快而且不定期的IT业务，如根据实际经营需要开发小的程序软件，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大;

　　◆ 技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等;

　　可以外包的业务

　　◆ 有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划;

　　◆ 技术上可以理解，但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统安全等，企业IT部门自己可以做，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

　　◆ 技术要求低，但繁琐费事、可以在一定时间范围内响应的业务。比如桌面支持、网络基础架构。

　　这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做。

　　为了有效解决以上问题，使企业在进行外包的过程中，不但可以充分利用IT外包的优势，在满足不断增长的信息化需求的基础上，不断降低成本，企业内部IT部门与外包团队应该有一个明确清晰的定位。

　　只有内外结合，才能保证信息化发展不断满足企业经营管理的需要，真正体现IT为企业经营和管理服务的职能。同时也体现了远大物流信息化主管对于企业的价值，消除了其后顾之忧，为企业的信息化发展做出自己应有的贡献。

　　CIO的责任更大了

　　“IT外包”是大部分企业，目前在解决自身IT技术力量不足时一种常用方式，但仅是在解决力量不足情况下的一种变通方式。“IT外包”了对CIO的要求不是低了，而是更高了;作为CIO，他不仅仅要解决内部运行过程中出现的问题，同时还要与“外包”做好沟通、联络、信息反馈等工作，随时将自己企业的需求、流程及要求，与“外包“企业进行沟通，谋求从速解决，总之，作为企业的CIO责任不是减少了，而是加大了，他更需要不断对自身的学习和沟通能力进行更新换代。在与“外包”沟通过程中，注意吸取别人的先进理念，以提升自己的技术水平。

　　对外包公司实现有效的管理

　　在实现技术外包之后，钱进及其IT部门应将工作重心放在管理上。IT外包是一般组织因缺乏IT技术人员而采取的有效途径。但必须清醒认识到外包公司毕竟不是自己的IT部门，这就要求自身组织内有专门的人员或部门对其加强领导，许多初期成功实现IT外包之后却又陷入困境，基本原因就在于没有对外包公司实现有效的管理。

　　对外包公司的管理内容包括:

　　一是加强对外包公司的服务监管，要求其按照拟定的规章不断提高服务质量;

　　二是加强组织内部的应用管理，CIO必须紧跟IT技术发展趋势，根据组织的发展战略和时代发展的现实，不断提出应用的拓展和加深，为组织的整体发展发挥出最大的效能;

　　三是加强沟通管理，包括与组织高层的沟通、应用部门的沟通和客户需求的沟通等(这一点是外包公司基本上不能实现的)，不断督促外包公司围绕需求进行技术优化。