团队建设是一个永远的话题，如果严格按照管理学关于工作群体和工作团队两个概念界定，企业正式组织中的员工组合大多不是真正意义上的工作团队，仅仅是工作群体。管理学对工作群体的定义是“个体因组织关系而结合在一起，其绩效最多是每个个体的总和”，而对工作团队的定义是“通过个体的共同努力产生积极的协同作用，其绩效远大于个体的总和”。依此定义，如果个体因组织关系而结合在一起，其绩效小于每个个体的总和，这则连工作群体都不是，但类似群体在现实中随处可见。

　　我挺认同一篇关于团队建设的文章中的几个理念：团队合作是一种实践，意味着责任分担;想要有出色的团队合作，要创造促成这个结果的条件;好的团队合作要以群体的好处为动机。这些说法为我苦心“经营”IT团队提供了很好的注释，我也悟出了“IT”的另一个全新诠释——“I(我)是团队(Team)中有归属的我，最佳团队中应该没有I(我)，只有T(团队)!”

　　“加里森敢死队”无疑是上述关于团队建设与合作理念的最佳案例。他们在愉悦一般观众的同时，也给管理者带来了一些思考：团队建设与合作的精髓和要义是什么?你这个当“头儿”的缺乏加里森身上哪些领导力?如何清晰界定群体目标并引导成员协同努力，逐步成为团队?员工绩效不佳的责任，你该承担多少?如何及时发现并调整不匹配的员工组合?如何在员工中寻找最佳组合，以便产生最佳绩效?如何保持最佳员工组合的可持续性?

　　如今，企业的IT部门一般实行的是目标责任制。CIO要将其具体分解到每个项目、二级部门或小组，再到每个员工。每个具体岗位的职责的结合就成为员工的主要工作内容，要让每个员工知道自己当年的主要工作内容，帮助他们设定好目标、明确工作要求，是保障部门总体工作成效的前提。

　　我认为，团队构建的第一步首先应该是界定群体的目标和定位，在此基础上加以分解，再选择项目经理或二级部门经理(小头儿)，保证对大群体、小群体的目标和定位理解到位。

　　项目组或二级部门的人才配置是第二个管理要点。原则上，项目组或二级部门应该构建成互补性的工作群体，CIO除了要注意成员在IT技能和行业经验的互补外，还得注意他们在性格、行为模式、文化，甚至性别、年龄上的搭配。

　　在一个业务系统项目上，由于我过分强调成员的行业背景，用了一位从社会招聘来的有行业经历的人当项目经理，与一位同样社会招聘来的资深开发人员和一位部门老员工搭档组成项目组。表面上看，他们可以互补能力与经验。实际上，这两位社会招聘来的人都是个人英雄主义者，行为方式与我们公司的文化差异甚大，两人相不买账，又都缺乏主动沟通与妥协意识，这个3人小群体没有良好的协同性，项目运作效果和效率都很差，结果导致项目组完全重组、两人离职。对我而言，这个案例教训深刻。

　　此外，在实施公司的贸易ERP期间，我让一个IT老鸟搭配一个老会计带领项目组。他们两人知识、技能和经历相得益彰，做起项目来成效显著。不过，在项目后期也暴露出主角IT强协调弱、做事强带人弱;配角在主角弱项上未能很好地进行弥补，在承担更多的管理职责后，反而因为性格固执，局限于小群体利益，未能从部门整体目标和利益出发，既影响了部门工作重点任务完成，又影响了跨项目调配和员工成长。

　　这两个例子说明，CIO除了要重视“小头儿”的选择、员工搭配外，还要动态地看待他们的选择和使用是有阶段性的，所以内部轮岗与适度地人才配置、调整是提升员工综合能力的有效办法。

　　如果企业管理者苦于找不到团队建设的培训教材，不妨看看《加里森敢死队》或《天龙特攻队》。身为一个群体的“头儿”，无不期望自己的队伍能够产生1+1+1>3的成效。在管理实务中，CIO可以学学加里森，不断自我反省，努力使自己的工作群体逐步成为团队，先成为问题解决型团队，再成为如“加里森敢死队”般的自我管理型团队。