如何提高企业的运作效率和经营业绩?如何提高企业的竞争力?如何提高企业对市场的应变能力?如果说过去企业引进国外设备，解决了生产技术问题，那么今天企业实施ERP，就是企业解决管理问题的一种手段。通过ERP系统实施，企业可以学习到先进的企业管理思想和运作管理模式，通过ERP系统的实施，可以使企业业务和管理模式发生变革与创新，可以推动企业向现代型企业发展和转变。

　　一、 建立面向业务流程的管理模式

　　国内外企业实施信息化建设的经验与教训都表明，适当地对企业原有的经营过程进行科学的改造与重组(BPR)，使企业结构更符合当今快速多变的市场需求，是信息化建设成功的保障。一般国有企业部门是按直线职能进行划分的，这就可能存在部门间机构职能重复、职能交叉等问题。在ERP系统中，企业的组织结构是面向流程的，如何解决企业中现存的问题呢?

　　拿企业的计划部门来说，一个企业的计划管理层次，受原有计划经济体制和信息处理手段的影响，一般都是多层次的。企业越大计划层次越多，这种多层次的计划体制，存在信息沟通不及时，市场应变能力弱等缺点。客观上手工计划在一个层次上很难完成。

　　实施ERP后，生产计划人员可以实时地掌握所需要的各种情况，不只是各分厂的计划、生产信息，还包括采购、销售、仓储、设备、工具等所有相关信息。信息层层传递的情况已不复存在，这便给简化现有计划层次提供了可能性。通过实施ERP，一个计划部门就可以完成过去几个部门、多个层次的计划工作，提高了计划效率，扁平了计划层次。

　　众所周知，组织机构改革是ERP的核心和难点，很多企业实施ERP不成功，不能说与之无关。是现有管理体制适应ERP，还是ERP适应现有管理?如果为了让ERP适应我们的管理习惯而大肆修改ERP标准流程，也是实施ERP的风险。

　　我们认为，ERP与BPR在实施过程中相结合是ERP项目成功的前提，如果企业感觉BPR改革力度太大推行有难度的话，我们可以先走BPT的道路。

　　BPT是Business Process Transformation的缩写，直译是业务流程转变，即先制定企业逐步改革的方案，然后选择一套有柔性、可配置的ERP系统，支持企业逐渐地、平滑地进行机构改革。在ERP实施过程中，企业可坚持”整体规划，分步实施”，“先简单后复杂”的原则，逐步构建面向业务流程的组织机构和管理模式。

　　二、真正树立客户服务第一的理念

　　如果不使用ERP系统，所谓快速市场反映只能停留在口头或低层次上，由于整个社会信息化的提高，商机无限的同时商机即逝，所以维护客户服务除了要有过硬的产品，还要有快速的客户响应。在传统的手工作业中，销售业务会在以下几个方面暴露不足。

　　1.难以回答客户特殊需求

　　随着客户对产品要求的个性化，一般销售人员很难立即回答诸多个性化的产品能否制造，往往需要找到相应的技术人员才能回答，有时甚至需要组织一些技术人员讨论，客户只能长时间等待。面对全球市场竞争，市场反应慢就已经失去了商机。

　　一些企业为了解决这样的问题，往往采用一些所谓专家型的销售人员。在企业信息化不健全的情况下，这是不得已的事情，一个企业把这么多的专家都放到销售部门，无疑是人力资源的极大浪费。

　　2.难以回答客户交货期

　　即使客户要求的产品企业肯定能够生产，客户接着要问：什么时候能交货?在人工作业时销售人员怎能及时知道当前各厂的生产能力呢?某公司某季度超产30%，与此同时，合同迟交率也是30%。问题就出现在没有实时的信息支持!

　　3.难以制定有利的产品价格

　　产品价格人工定价时，往往只能制定一个定价原则或对主要产品定价，但是生产看似相差不多的产品，成本可能有很大差异。这些情况也不是销售人员能够完全了解的。结果造成应该提价的产品，低价卖出，使企业造成损失。

　　4.难以回答客户合同状态

　　客户需求的产品往往与自己正在进行的项目有关，如果客户关心自己合同的生产状况，打电话找到销售人员，销售人员再打电话逐层问到各生产厂，查到结果后，再逐层的反馈给客户，即便这样，信息可能还是不十分准确。客户急于了解合同进度，就亲自到厂里来催货，甚至找到领导层。这样的客户服务，不用说将来，今天也不能再忍受。

　　今天，ERP的实施提高了客户服务质量和快速响应市场需求的能力。在ERP系统中，当客户对产品有特殊要求时，系统根据生产工艺数据，质量规范，质量标准等，判断该产品是否可以生产，省略了人工合同评审的过程，使销售人员回答客户要求的时候像是地道的专家。

　　客户关心交货期，ERP系统提供不同规格下的动态产能信息，销售人员可以看到当前及以几个月后各规格产品的生产能力情况，因此，销售人员可以很容易地回答合同交期情况。客户一旦定货，合同的执行状态也可以很容易地被查询到。

　　客户关心价格，销售人员可以从系统中获得该产品在一些特殊工艺要求下的成本信息，从而完成快速、准确的报价。面对全球经济一体化这个现实，企业只有对客户提供差异化的、优质的服务，才可能是市场竞争的嬴家，ERP系统正是给客户提供这一服务的基础。

　　三、“产品质量第一”真正得到保证

　　一个大企业，从原料供应，到生产操作说明和质量检测要求，尽管都有工艺文件传递，但环节多，人工填写，手工传递等，很难保证数据不出问题，随着用户个性化需求越来越多，标准化作业也越来越难以做到。

　　实施ERP后，生产计划一旦下达，质量计划也跟着下达，各环节工艺质量要求伴随生产订单，下达至各工序操作岗位，针对客户特殊订货要求的一些检验项目和生产注意事项，一并下达到各操作岗位，现场操作工人很容易按照工艺质量要求进行生产控制。

　　在生产过程中，凡是有质量检验点的工作中心，质检人员按照质量规范和质量标准，在规定的工序进行取样活动，对要求的检验项目进行理化检验，系统根据质量检验结果和质量标准值自动进行判定。

　　如果说ISO 9000认证是质量体系管理规范的要求，那么ERP质量管理流程就是把相应的质量规范和要求，通过系统落到了实处，实现了质量控制环节质的飞跃，使“产品质量第一”的目标真正得到了保证。

　　四、提升了成本核算和成本控制手段

　　在传统成本计算中，成本核算对象一般到规格组距这个级别，同一产品不同生产批次的成本差异情况，由于核算方法的限制，不能进行区分，对一些有特殊工艺要求的生产批次，其成本得不到如实的反映。

　　传统成本计算中费用分配方法也存在不足，目前企业中一般以产量、加工系数来分配所有间接费用。

　　由于一些新产品特殊实验检验费很高，当单纯用产量作为费用分配因子时，该费用被分摊到当期生产的每一种产品上，人为地将不同产品成本差异抹平了。这种成本核算方式，脱离了不同产品会有不同成本动因，同一产品成本动因也可能是多样化的现实，产品成本的合理性和准确性值得怀疑。

　　实施ERP后，我们可以从费用产生的源头入手，微观反映生产的每一环节，反映费用发生的前因后果，准确识别恰当的成本动因。在ERP系统中，生产定单是成本核算的最小单元，基于定单的投料、特殊检验费、外委加工费等，都可以直接归集到定单上，实现了特殊费用直接归集，其他一些间接费用分配因素，如产品产量、产品复杂度，大型工具耗费度、销售订单定货批量等，都可以作为成本分配因子，用于产品间接费用的分配。通过成本费用直接归集和成本动因合理设置，提高了产品成本计算的准确性和合理性。

　　通过实施ERP，成本核算实现了成本事前预知、事中控制和事后快速反映，为企业成本监控和分析提供了及时，准确的信息，使管理者在最短时间内可以找到成本控制的重点，及时调整管理策略，促进资源的优化配置。

　　五、实现高度集成的业务环境

　　ERP系统实现了企业物流、信息流和资金流的高度统一，集成了供应、销售、生产、质量、计划、财务、设备等各流程业务，使企业信息资源得到了高度共享。

　　同时，ERP系统是以财务为核心的系统。在流程的配置阶段，业务和财务就是环环相扣的，所有的业务流程配置必须以满足财务要求为基本点，伴随每一笔业务的发生，财务凭证自动生成。比如，当采购入库活动结束的时候，存货自动增加;随着原料发出和操作汇报，生产成本也自动产生;随着产品发出，销售收入和应收账款自动记账，销售成本自动结转。高度集成的业务环境，大大提高了各项业务的及时性和准确性。

　　高度集成的系统，要求所有的“交易”都要确保正确，就像银行业务人员必须确保每笔业务正确一样。比如在仓库流程中，出现一个错误的入库和出库动作就会影响仓库存货，会影响财务账目，会影响采购计划，会影响生产成本等等。由于物流、资金流和信息流的高度集成，业务出现错误，就必须用规范的方式去处理，因此ERP系统能约束、规范业务操作。

　　总之，企业通过实施 ERP系统，在企业内部，建立了面向流程的管理模式，提高了客户服务质量，提高了生产质量环节控制力度，细化了成本管理，是企业强有力的管理工具。在企业外部，ERP系统与 SCM、 CRM结合，可以实现企业与供应商、客户的信息交互，完成整个社会资源的整合。企业实施ERP，对企业加速信息化建设，提高管理手段和方法具有战略意义。