标准化可以复制，但精细化却很难复制，它要求企业具备卓越的管理和高效的执行力，始终秉承精益求精、对细节反复考究验证和持续创新的理念。景瑞的管理，无论业务流程还是信息化建设，都在精细化的道路上一直摸索前进。

　　伴随房企外部跨区域、多项目的战略推进，房企内部自身管理也从早期的粗放向规范转型，而一些标杆房企更是精益求精，从规范化（标准化）向精细化进军，上海景瑞就是这样一家典型的房企。在精细化诉求下，景瑞的信息化管理将不可避免承接景瑞战略发展、内部管控和业务流程落地，这在某种程度上也对景瑞的IT人员提出更加苛刻的要求：光懂技术还不行，还要懂业务；懂了业务也不够，还要懂管理；懂了管理还不足，还要懂治理和内控，而景瑞以CIO蔡天嗣为代表的IT人员就当之无愧达到了这种信息化高标准的要求。

   为此，记者采访了有着美资企业IT经历，多年从事信息化管理与建设的资深IT专家蔡天嗣先生，从他对企业信息化推进和建设的独到见解中，我们明白了景瑞精细化管理目标的信息化高效落地和备受业务部门好评的缘由！

　　 蔡总，作为从美资制造业进入房地产行业的跨行CIO，您如何看待国内房地产行业的信息化现状和期许？

　　蔡天嗣：相对房地产行业的信息化发展，制造业信息化整体更显成熟和深入，这与制造业的内外部环境紧密相关，一方面，制造业在面临外部激烈竞争和客户需求变化必须迅速形成“产供销”的反应机制；另一方面，制造业企业自身相对成熟规范的内部管理和业务流程的精细化也促进了信息化的推进和落地。

　　就制造业信息化而言，基本每个业务和管理模块都在探索和实践信息化应用，而管理相对粗放的房地产行业，信息化整体意识和系统实践有限，几乎没有一家房企将管理和业务必要的模块全部信息化，并且IT系统整体集成性不足。而从区域讲，南方房企的信息化相对较好，而上海区域乃至整个长三角区域的房企信息化意识还相对落后，很多房企信息化意识还停留在部门级、单独几个常规系统的应用上。

　　未来房企信息化的发展不仅要站在企业战略的高度进行信息化的整体规划和推进，实现内部数据的全面打通和集成，还要争取从企业内部数据集成共享到企业间B2B（包含供应商和同行）、企业与政府间的部分数据共享，最终建立行业的信息化和业务标准。比如开发商与营销代理公司都在针对客户信息进行录入，其实数据都是一样的，但却因为管理信任和技术上接口标准不同而必须彼此重复录入。

　　谈信息化，离不开谈管理，而在房企管理上，业内大多以粗放式、规范化和精细化来区分企业管理水平的高低，对于精细化，景瑞早在2008年就锁定“精细示范年”的主题年，那么，景瑞如何看待管理的规范化和精细化？

　　蔡天嗣：景瑞是一家倡导管理规范化和业务精细化的公司，而规范大多通过“标准化”来体现，而管理精细化的过程正是针对规范化的业务流程持续不断升华完善，最终转变为精细化流程的过程。为此，景瑞在战略管理部成立了流程管理小组，专门负责流程的梳理发布和长期优化。

　　精细化，说到本质上，其实是管理的一种高境界，它不是一个部门的事情，而是整个公司追求高质量产品和精细文化的一种执著精神。标准化可以复制，但精细化却很难复制，它要求企业具备卓越的管理和高效的执行力，始终秉承精益求精、对细节反复考究验证和持续创新的理念。景瑞的管理，无论业务流程还是信息化建设，都在精细化的道路上一直摸索前进。

　　从战略高度看待IT应用

　　从信息化组织讲，IT部与流程部、运营管理部并列隶属于景瑞战略管理部，这与主流房企对IT的岗位设置有所不同，请问这种岗位设置背后的意图何在？景瑞对IT部门和信息化的整体定位又是如何？

　　蔡天嗣：其实最早景瑞的IT部门与大多房企一样，隶属于人力行政部门，后来因为公司发展和战略需要，特别将IT部转移到集团战略管理部门，并与流程管理部、运营管理部并列。这背后反映的是景瑞决策层对信息化重视度的快速提升。

　　其实，从IT部门的设置和隶属就可以看出企业对IT的重视程度。如果集团将IT部门仅仅定位为基础维护部门，那么它就只是一个企业管理支持部门；如果将其定位于提升业务部门效率和流程优化提升，那么行政、人力部门则不具备足够的权限和专业力去推动这项工作，这个时候就将IT部门独立出来；部分标杆房企开始将IT定位于基于战略管控与执行承接的平台，以“管理+IT”的模式承接企业自身战略的落地，那么IT部就成了企业经营与管理的战略需要，它必须为决策管理者提供详尽的业务运营数据和各项日常管理数据，以作为决策依据。景瑞之所以将IT部门设置在战略管理部，就是基于这个思考。

　　 IT战略必须从信息化管理的维度去有效承接企业战略的落地，可问题的关键是IT战略如何有效承接企业战略？

　　蔡天嗣：景瑞的IT部隶属于战略管理部，这无疑能在更大的广度和深度了解景瑞的战略与发展。在战略制定后，IT战略承接企业战略，遵循 “战略—经营计划—管控与运营—流程—IT”的逻辑主线，高效准确地承接景瑞战略，并将其分解和执行。我们将IT看作景瑞的战略部门，是真正在从企业管理的战略高度来看待IT的应用。其次，IT部在长期协调项目公司、城市公司汇总业务数据和流程数据时，能知道战略落地困难所在，运营与业务部门的痛点在哪，也能更好根据业务执行去理解和辅助战略决策与执行的落地。

　　强调IT服务意识

　　从IT战略角度而言，景瑞地产的信息化规划蓝图如何？在推进信息化过程中，如何评价IT的投入产出比？

　　蔡天嗣：应该说早期景瑞地产的信息化还是存在一定观念和实践误区的，比如系统上线比较多，业务部门对信息化系统可用可不用，整体对信息化应用和推广不是很严肃。针对此，我们梳理了景瑞信息化的三年规划，第一年目标就是简单四个字——稳定可靠，别小看这四个字，基础架构、服务支持、外包管控、系统上线、流程优化等等，没有一个稳定可靠的IT环境和基础，谈信息化的上线和应用是没有意义的；第二年目标是快速提升业务效率和效益，这个阶段主要针对核心业务系统全面上线以及集团范围内高效推行，实现跨系统整合；第三年目标是基于景瑞经营管理和业务的数据体现，做数字化景瑞，真正让高层决策从“过去老板一个人决策，到一群人决策，再过渡到一群人基于数据科学决策”。事实上，制造业行业的决策很侧重数据，决策的科学性必须基于数据判断，诚然没有任何一项决策有100%成功的概率，但至少会减少决策单纯拍脑袋、经验式的片面性。

　　IT投入产出往往不那么显性化，业务部门在系统上线前和持续优化其实期望值很高，做得好业务部门认为是应该的，做得不好、系统稍慢或是出现BUG就牢骚不断，加上早期房企IT人员大多热衷于技术，不太善于信息化的价值呈现和业务部门的服务沟通，最终带来IT价值很难被公司上下所认同。

　　景瑞对信息化的产出更多强调价值功能的显性化和IT服务意识，即在上线业务系统前，都会针对做一个业务部门价值收益，功能模块价值梳理表呈现给业务部门和决策层参考。而在信息化推行上，我们更强调做好IT服务，将企业内部各条业务线、职能线当作IT部的内部客户，而在具体支撑业务需求时，IT部一定是有求必应，响应速度一定要快，其实IT服务做好了，业务人员会会高度认可和换位理解的。

　　 IT需求排队

　　要想信息化有效落地，企业必须首先管理规范化，而管理规范化很大程度上依赖于业务流程的标准化，景瑞在业务流程上设立和优化是怎么做的？又是如何针对流程进行流程管理的？

　　蔡天嗣：其实房企IT人员的价值往往不在于IT本身，而更多价值在于流程的优化，尤其对流程梳理的推进，分散流程的集中管理，流程的补漏与持续优化，最终能够反过来推动信息化的优化，最终实现企业管理、业务、流程和IT的绑定和深度关联。

　　在流程设立上，景瑞对于任何一个流程的发布和上线，都会有一个流程去审批它，尤其对跨部门新建的流程一定会多部门、多维度审核和发布终审，进而实现对流程的管理，最终保证流程在企业中的严肃性。其次，会对流程设定相应的制度、考核和执行力文化，以此配套流程上线实施的落地。而在流程设立的后期修改和发布上，同样严控。

　　在流程梳理上，一般是由集团业务部门主导流程的梳理和优化，IT部门配合，我们强调流程一定以产出为目标，并且单一部门大多没有必要去设置流程，以操作方式去解决内部问题就可以了，流程大多还是解决跨部门、跨区域的问题。而在具体流程梳理的准则上，景瑞强调流程设置和优化的实质是基于业务效率和风险的整体平衡，在这一点上，业务部门偏重效率的提升，而法务和审计部门则会从财务和管控角度进行流程风险的考虑，最终双方达成平衡确定新的业务流程。

　　在流程权责上，景瑞强调必须抓好流程的干系人管理，即对核心业务人员必须到场，非核心业务人员只需要知道，同意不同意没关系；其次是每个关键节点都要有一个关键审批人，景瑞在早期曾经为了审批效率，减少了很多审批人，表面上审批效率是提升了，但实质上业务审批出现盲区，最终审批效率反而更慢，因此流程审批的“必要的人”必须进入审批流程。

　　在流程的优化上，景瑞强调流程是有阶段性的，企业发展不同阶段和不同管理诉求对流程设置的标准和走向是不一样的。对于流程好坏的标准，IT人员是不给直接标准的，只是在流程的权责和输入输出等要素上进行合规性把关。IT更侧重于流程上线实施后，将流程运营的数据和信息进行定期总结和梳理，最终支撑流程的二次优化。

　　核心业务信息化才是信息化的关键，但房企IT人员往往不懂地产业务，您如何看待IT部门与业务部门的信息化的良性互动和合作？

　　蔡天嗣：IT部门与业务部门的关系确实很微妙，双方的思维方式和利益出发点不一样，根据房企IT人员在业务信息化系统推行的表现而言，可分为三类，即一类是IT部门一厢情愿、主动找业务部门去推进信息化，这往往很被动，多发生在信息化初期；二类是IT部响应业务部门需求，并高效配合一起推动，是业务部门说什么就做什么，这种往往发生在信息化推行中期；最后一类是IT人员因为早期信息化的成功，带来业务部门对IT部的高度认可，IT部因为诸多的对业务部门需求需要进行“IT排队”，这个时候，IT部会站在企业整体管理和IT资源有限前提下对信息化系统上线顺序进行排序。

　　景瑞信息化目前已经开始针对IT需求排队，已经形成了基于业务部门和IT部门持续沟通和双向互动的良好IT文化。这是基于前期信息化的扎实基础和良好的IT服务响应，使得业务部门抱怨少，收益多，最后景瑞IT部门要更多从承接业务部门需求，从管理角度审视业务部门需求的必要性，然后在兼顾公司整体IT资源和业务需求重要性进行轻重缓急的排序，最终务实地推进性信息化的建设和持续优化。