问：采用BPM中学到的的经验教训有哪些？

• 在早期，我们对BPM技术很兴奋。但是不幸的是业务部门已经用了20年的时间听IT部门讨论这种技术，但是不是总能交付。所以当内部的客户说“IT部门，你要给我们那些我们想要的东西”的时候，要小心地把IT的兴奋保持在IT部门内部。让信任在需要的地方发挥作用：你帮助了业务部门实现了盈亏的冲击、你帮助了业务部门解决了问题、你帮助了业务部门获取、保留和增长客户。“看看这个团队，他们为市场、销售、财务、控制、或风险管理作了多少事情。”并谈一下BPM故事。“我们用24个人在8周的时间里完成的，它可能是一个一年得项目，而且团队夜市我们的两倍大。”你可以看到业务部门开始正确地谈论BPM方法和工具。
• 确保BPM的关注点是策略层面，而不只是战略层面。你已经了解了很少IT SWAT团队出去了，并解决了业务部门的问题，并完成了工作，他们是大型整体的一部分。如果你让其成为完全独立、没有经过策划的、分散的一套方法，你就可以建立一个不会轻易打结的层，而且你将会怀念优秀的竞争优势。这些优势表现在普通培训、人员管理、信息交流、当然还有循环利用（也是更快、更好、更便宜的方式）等方面。
• 确认次优化和损坏的程序，并快速修复。公司中的每个流程都有很多可以优化的部分，但是首先要查找大型的、循坏的部分。查找症结。找到问题所在，让恰当的人去做，从水深的一面开始，然后继续重复更快、更好、更便宜的信息。你会发现项目完成的速度快了三四倍、而且当然价格也更低。在第二阶段，你可以开发更多更丰富的方案，和在原来的结构环境中的经典事件相比，第二阶段你要花时间去做的就是清除第一阶段中不合适的部分。
• 了解IT的形影：你的变更管理或者项目管理领导需要重新考虑“原型和设计”的意思，并了解使用BPM工具交付的频率和节奏，然后就要开始收缩，并用那种方法驱动项目。需要不同的技术。不会像你可能想像的那么糟——这不是要完全更换你的IT团队。我们从业务分析中得到的最好评论中有些是“谢谢你让那些了解我们的人来。”实际上，我们去的人没有什么特别的——我们只是让“普通的IT员工”过去的，但是BPM工具丰富的界面会强迫你进行围绕业务流程管理的对话。你还会想要有些以前做过BPM的员工。你可以花点钱作咨询或专业服务，这样你就可以更快地达到那种速度。（我不是喜欢咨询，而是非常喜欢“加速器”）。还有，可以从任何领域寻找专业的“流程人员”，他们需要作过很好的六西格玛工作。20年前这可能很难，但是现在就没那么难了。我保证你公司中就有很好的流程人员。

 最后一件事：流程是可以循环利用的资产，他们的价值和黄金一样。