4. 在致远协同中建立工作流程的注意事项

　　在这些年A6和1年多A8的组织流程实施中，总结出一些流程模板建立的要点，供大家实施流程时注意：

　　1)注意流程的串发和并发的含义和关系。流程的审批一般通过3级以内的审批完成，如果审批流程过长，审批节点过多，流程的效率会大幅度降低，同时也会造成决策的责任不清，质量降低的现象。

　　2)注意流程中的决策者和责任人。特别是对于制度流程，需要明确哪些节点（人）是复核权限、哪些是建议权限、哪些是审批权限，哪些是决策权限等等，决策流程的责任不清，领导不放权，则任何流程的价值都会变成陪衬，从而失去价值。

　　3)注意流程的异常处理和退出机制。在设计流程的过程中，我们往往会理想化的思考现实中的流程结果，使得有些特殊情况下造成无法决策或者缺乏决策必须的信息，这就需要能够引入其他的机制和方法，虽然致远协同在考虑二元化工作流的设计时已经考虑到了可以动态加签、减签等机制，这并不能取代流程的严谨设计和验证。

　　4)经常总结，完善提高流程管理水平。对于问题的第一次出现，需要考虑是否特例还是一种新的情况，对于经常使用的流程需要查看结果的合理性，对于建立了很久而不常使用的流程，需要考虑取消或者合并，流程建设和制度建设是一个长期的螺旋上升过程，永无止境。

　　5)信息系统不是全部，需要管理制度配合。二元化工作流提供给组织一个流程制度建设和执行的平台，但不是制度本身，也不能全部取代制度，其本身的执行也需要制度的配合和支持。

　　5. 二元化工作流的新进展和发展动向

　　致远的二元化工作流诞生已经6年了，现在大家看到的协同流程已经过了很多变迁优化。 最早以制度解析中的组织角色为主，后来增加了对流程角色的描述，如发起者、发起者部门主管、上一节点的主管，其本质是完善了流程中的动态人员与组织角色的耦合，形成了更完善的对于组织制度的解析机制；再后来，我们又引入了分支流程、基于发起者的角色、表单所能描述的业务单元属性等对于流程的多种解析方式。在07年版的公文流程中，引入了多级会签这种星型流程的支撑模式，实现了秘书这种特殊角色在流程中进行流程变动和执行控制的更加灵活的管理。

　　在A8流程中，我们还引入了节点的竞争执行，节点的汇聚等复杂的特殊流程处理和管理方式，并且在流程定义中，针对大组织引入了更多的属性和特征。

　　致远协同的二元化工作流程一直处于发展、变化和演进之中。一切的变化，都只为让二元化工作流对工作流程的解释更灵活、更适用于组织的发展和变化。

　　这里，我们选取几个致远协同独有的流程特征，给大家介绍一些致远协同流程的新特性。

　　1)协同的震荡回复

　　协同流程的震荡回复从问题提出到设计，到最终展现到大家的面前花了近3年时间，这期间在如何回复，是否对回复再回复，何时结束等方面在开发内部和公司领导直接参与的多次讨论中争论很大，最后的实现结果是：针对回复意见进行回复，可以在回复意见下再回复，形成类似于鱼翅图的分类描述结构和体系，这很像是挂了拖斗再挂拖斗的形式，使得震荡回复的流程能够完整记录大家针对一个事件的多种意见的回复，但不能再进行二级展开，否则会逻辑套逻辑更加复杂；关于何时结束，采用最后流程处理完成就结束的方式，以保证流程能够不经人为管理能够自动终结。

　　震荡回复的功能应用，使二元化工作流中的自由协同向有主题的讨论发展，特别适合于问题的讨论和解决，能够集思广益解决问题，在意见征集、技术争论类的应用中有非常好的表现。同时，震荡回复保留了致远协同一贯坚持的“雁过留痕”的意见方式，对于回复意见的时间和人员进行了标注，保证了意见的顺序可读性和不可抵赖性。

　　同时我们也注意到，意见回复带来了协同流程最终结果的确认的争论和误解，使用时需要特别注意致远协同的另外一个显著的设计特征，就是自由协同以发起者为核心，发起者需要决定最后的意见的归属和问题是否解决的确认，这样才能用好这一工具。

　　2)协同关联

　　关联协同的应用可以将协同参与者中的历史信息和经验知识进行分享，是典型的知识管理的应用，是将人们的隐性知识显性化的应用，同时关联协同及协同补充意见的整合，使得协同的应用成为更加完整的问题解决团队的虚拟团队的跨地域的协作应用。

　　举例来说，在公司典型的苏州石油bug问题解决案例中，通过关联协同，参与者可以将以前处理过的类似问题的协同、文档和其他知识共享出来，促进问题的解决和获得最优方案。

　　关联是互联网的基础特征，是互联网http超链接与管理软件的知识、制度和文化的典型性结合，仔细体会相信你会有更多的收获。

　　3)协同的节点定时管理

　　节点的时间管理最早来源于政府的办事，按步就班也许就是说这种应用吧。这是A6 V2.80的新特性，也是A8协同管理软件的基本特性，着重于对流程节点的时效性进行管理。如果超期，便可以提醒督办人、管理者等多种角色，并且可以通过流程绩效管理给出超期的流程和超期的人员，将可成为绩效评价的基础。

　　4)协同的其他进展和近期工作

　　除了以上描述，最新的协同流程（包括公文流程）越来越多地引入了易用性和效率考量的特征，并且已经开放出了流程、表单的导出接口，后续将开发出导入接口，使支援持的二元化工作流可以和其他业务系统进行整合，完成业务的审批和执行，形成更多的有效的基础业务管理的过程控制的基础。

　　5)协同的未来发展动向

　　当今天面对协同工作流的进展，我们取得了很多的成果，很多的细节决定了今天的工作流系统具备优良的执行制度的刚性，同时以人为中心的柔性和易用性得以长期保留。

　　今天我们再来看我们的协同流程，尤其是表单流程，当与业务单据进行整合时，我们发现基础业务档案是如此的重要，甚至已经超越了流程本身，在致远协同中如何适应和兼容这些业务审批流程而突破行政审批流程的约束,需要我们的产品研究、产品发展取得突破，幸好，在书写这篇文字时，我们开发部门的精英们已经在从事这方面的研究和设计，相信我们的“模板流程”在后续的应用范围、应用深度和应用领域将更加广泛，将以人为中心的制度协同扩展到以业务规范和技术标准相关的业务协同，创造出更美好的协同应用的互联网世界。

　　面向未来，除了我们前面介绍的流程接口完成整合特征外，在流程绩效统合综效方面将会继续发展，结合类似平衡计分卡等管理战略、流程管控技术，在继续保证简约风格的前提下，展现出更多、更好的迷人风采。

　　6．再论二元化工作流与管理

　　展望我们以二元化工作流为核心形成的协同、公文应用（注：公文可以认为是跨组织协同的组织间协同的中国式协同），我们似乎找到了解决组织基础业务管理和行为管理的基础流程的方式，从两极到波普的均衡分布，似乎是完美的，真是这样么？至少现在看来还不是。

　　首先，如何解决组织协同泛滥的问题。公司级领导、职能部门的主管和员工，每个月需要处理数百份协同，这些代表着“协同”事务的事情，就像一张张账单不断在折磨着使用协同的组织成员，如果一天不上协同，如果1个小时协同中没有弹出一条消息，我们会认为不正常，就好像1天没有接到一个手机的电话一样，我知道，我们的协同机制出了问题，使得我们的工作人员越来越不自由，包括晚上回家都需要处理协同。3年前，我看到我们的同事在星期天都有10余位在公司协同上的时候，我很欣慰，我们的协同是受欢迎的，而现今在星期天下午突然在协同上发现有30多位员工（占了公司的1/10以上）都在协同上的时候，我有些内疚，这也许是发展的代价，这也许是中国高速发展带来的竞争代价，但也许原本我们不应该是这样。

　　我的经理们经常会在星期天晚上给我计划，给我协同，我感谢他们，同时我也在想，我们需要创造更人文的协同，处理好组织、员工、客户、社会责任多方的协调，而不仅仅是组织效率的提高，组织价值的呈现，这是不够和谐的表现。

　　关于协同的决策效率，需要平衡更热烈的讨论和决策之间的关系，需要使发起者明白他是协同流程的主体，这还需要时间，还需要更加明确的表达，以使协同问题的解决更快捷，而不是很多时候出现议而不决的现象。

　　如何解决公文的流程和展现与传统的政府型组织的整合，我们还需要思考，需要探索，需要更多的突破。

　　协同的消息实在是太多，如何对我们需要知道的进行感知，如何使我们的消息少一点，我们的同事们一直在研究，我相信协同的未来会更美好！

　　后记：
 
　　首先需要感谢用友致远的二元化工作流的倡导者和前辈们的努力，我接过二元化工作流时的基础雏形已经完整，是大家的努力形成了第一个阶段的整理。其次要感谢我们的客户，其实无论是加签、减签还是组织角色的完善，大部分的基础需求来自于我们大量的客户，这也说明一种管理信息化的框架建设来自于实践，印证了管理就是实践这句大师的名言；写完这篇文字，我还要感谢我们所有的致远开发精英们和我们的默默耕耘的实施人员，他们无私的奉献和长期的钻石琢磨才使得今天的致远协同的二元化工作流在稳定、性能和柔性方面取得了长期的进展，使得二元化工作流逐渐形成了自己的理论体系和实践体系，为数十万的组织中的成员服务，创造价值。

　　整理这些致远人的知识价值财富，奉献给后来者，奉献给我的同事、朋友和客户，正是我写这篇拗口的文字的本意，谢谢！

　　附：思考点滴

　　1.　二元化工作的由来

　　2.　二元化工作流的基本原理

　　3.　二元化工作的特色

　　4. 二元化工作流在决策中的作用

　　5. 扁平化,一切皆有可能,二元化工作流对企业文化的影响

　　6. 为什么二元化工作流说不清楚

　　7. 为什么二元化工作这么受欢迎

　　8. 成长中的二元化工作流

　　9. 二元化工作流的未来

　　10. 再论二元化工作流

　　资料及思考的闪亮点:

　　1. 决策类型中的程序化决策和非程序化决策

　　2. 流程定义中的决策和执行要素及设计原理

　　3. 二元化工作流的补充之无流程的事件管理与协作

　　4. 事件驱动对组织行为改变的影响和副作用

　　5. 如何将二元化工作流介绍给客户的建议

　　a) 三种论述：管理就是决策、管理就是授权、管理就是执行

　　b) 管理是集体智慧和互动的过程

　　c) 管理过程中的信息收集、归类和运用

　　6. 组织的扁平化本质：缩短办事的流程，压低组织的层级

　　7. 从BPR到BPM，不仅仅是革命