SearchCIO.com网站于今年五月进行了关于项目与投资组合管理(PPM）和IT治理的调查。在收到的304份回应中，的确有46%的被访者希望他们的PPM治理组织参与的更深些。不过有22%的被访者希望他们不要参与的太深，这一比例令人吃惊。

有效项目管理治理的平衡点在哪里？专家们指出，这取决于组织内的项目规模、成熟度和复杂性。

位于弗吉尼亚州Richmond市Genworth财务公司（Genworth Financial Inc.）建立了一个强有力的治理系统来规范公司的项目管理机构。当这家拥有6000名员工的公司的三个业务部门合并成一个时，他们从零开始建立了正式的PPM和治理模型，改变了业务方向，并将来自三个复杂的IT商家的500多个联营公司和承包商整合到了一起。

Genworth财务公司IT解决方案领导者Joyce Perry说：“过去有三个独立的IT团队，三个财务团队，所有的项目都各行其是。所以要花费很多时间来收集信息和数据，把所有一切整合起来，形成一个统一的意见。

组织机构重组和标准化流程需要一个强有力的治理模式来推行各项措施和保持团结统一。Perry认为：“只要你试图改变企业文化，你就需要为此采取措施。你必须使措施到位，否则PPM工具只会待在那儿，任凭分散在不同地方的人们各行其是。”

这家财务公司拥有项目管理治理所需要的一切：一个指导委员会，负责成立执行团队；一个执行团队，为项目领导提供培训、指导和支持；以及IT及运营方面的团队，负责提供技术支持。

Perry认为，这套系统有很多优势。他说：“你可以从流程和主题方面的专家那里得到帮助，接受培训。从IT角度看，你知道你得到了一个受到全面管理和治理的流程。”

当一份项目建议书提交到指导委员会以便做出最终决定之前，这份建议书已经通过了审查，并获得了明晰的投资回报率评估、经营目标以及其它的重要标准。

但即使是治理和正式的PPM到位了，仍然有许多组织要奋斗。