OfficeMax公司是一家零售商，该公司执行副总裁兼CIO Randy G. Burdick负责向CEO汇报。他说，让上司高兴从概念上来讲很简单，但落实起来却并非易事，只有让公司变好才会让CEO高兴。”

　　Burdick列出了CEO通常具有的目标，譬如说总体指导性目标: 增强公司的竞争实力; 再如详细的具体目标: 北美区利率提高3.5%。CIO们负责向CEO汇报实现这些目标的具体战略，大多数CIO说，成功既需要严格的规章制度，又需要巧妙处理人际关系的手段。

　　作为CIO，Burdick如今在公司管理层中扮演着特殊角色: “CEO过来跟我说，他想实施一项五年计划，要求我把计划成功实施; 我还负责企业项目管理办公室。”

　　除了从企业的总体目标得到指导外，Burdick还需要关注每个项目的目标，而且，不仅仅是IT项目。大多数业务项目的衡量指标是内部的回报率，这是通过现金流量贴现来计算财务收益的方法; 有些项目(包括许多纯粹的IT项目)的目标则在于“满足法规遵从要求”，譬如满足萨班斯等法规的要求。

　　Burdick承认，有时自己会与其他业务部门的经理就项目优先顺序和目标争执起来。他解释: “首先，我们私底下进行争执。要是我坚信自己没错，就会向执行指导委员会提出来。”要是立场不够坚定，他往往会接受其他经理的想法。Burdick说: “业务部门的任务是确定我们要做什么，而我的任务是确定如何来完成。”

　　注重目标

　　华盛顿世界野生动物基金会是一家非盈利性组织，该组织IT副总裁兼CIO Greg Smith说: “CIO要扮演把关人的角色，要是我认为某个项目不会带来积极影响，就不会批准。”

　　Smith负责向主管业务的高级副总裁汇报，他说: “我很清楚上司有什么期望。”Smith可以对照CEO制订的五大年度目标，审查组织的所有重大项目，项目提案与这些目标(尤其是创收目标)的关系越近，得到批准的可能性就越大。

　　世界野生动物基金会一个重要目标就是全面增加收入; 而另一个目标是，在其开展了特别保护计划的19个地区加大支持力度。Smith说: “世界野生动物基金会的治理结构非常完善，因为它遵循责任落实到人的盈利模式。我们的模式明确了职责和角色，并且采用了标准、程序、方法和签名批准等一套机制。譬如，只有拿出了得到批准的需求文档，IT部门才会考虑购买或者开发某一套软件。”

　　Gartner分析师Tina Nunno认为，授权CIO下达命令可能是把双刃剑，要是命令不合实际或者不可能执行，CIO必须把重要的利益相关者调动起来，为企业做出最明智的决策。Nunno说: “这个过程比较费时间，可能需要治理方法、非正式会议，或者对利益相关者进行解说。当然，结果往往是更多人接受IT战略、更多人同意遵从要求，对CIO和IT部门的总体满意度也比较高。”

　　跟踪项目 达成目标

　　Telerx Marketing是一家呼叫中心公司，其CIO Horrell-Chamoun说，与CEO保持步调一致意味着要关注许多方面。既要考虑长期计划，还要考虑制订了战略和战术目标的年度计划。其中，有些目标涉及财务衡量指标，有些涉及服务质量。

　　Telerx公司的年度计划开始只是草案，共有28个目标，后来精简到了8个。每一个战略目标都有“负责人”，负责人其实是高层管理团队的成员。譬如说，CIO负责减少7方面的总费用，包括招聘、咨询和灾难避免等。战略目标之下是一个个计划，每个计划都与8个战略目标紧密挂钩。

　　如何跟踪所有这些项目呢？Horrell-Chamoun说，一个办法就是使用跟踪报告，为每个重大目标和重大项目分配红灯、黄灯和绿灯。“CEO认为，只有所有重大项目都得到了绿灯，高层管理团队才算实现了它的目标。因此，我们注重的是集体一致，而不是单个项目的成功”。

　　评估项目

　　Vava Dimond是施奈德公司的应用开发部门副总裁，她的职位比CIO低一级。不过说到决定提议的项目是不是与CEO的目标相一致，她却有相当大的权力。她说，通常而言，项目根据四个方面来评估: 一是公司能否开展该项目并取得成功; 二是能否满足预算方面的限制; 三是能否满足投资回报方面的标准; 四是是否非常适合企业的IT架构。

　　标准说起来容易，但执行起来却很难把握。Dimond说，评估项目是有两个必须把握好的关键要素: 一是在四个标准中“求得平衡”，譬如，某个项目从投资回报方面看似乎非常好，但我们根本无力管理公司内部出现的变化，因为缺乏足够资源; 二是“配合衔接”，即不同部门的经理们定期会面、比较计划、寻找重要的相互依赖关系。

　　Dimond承认，公司各业务经理有时会在项目的目标和优先级方面产生分歧。她说: “业务部门的项目发起人往往不是非常清楚地了解企业架构是什么，不了解为什么要满足某些标准或者因为成本我们不想为现有环境添加另一个生态系统。这就需要对他们进行教育和培训，当然有时候也需要做出妥协。”

　　融入业务班子

　　Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO，在工作上，他与业务副总裁的关系最为密切。这位业务副总裁掌管着公司的核心，包括客户服务、后勤及其他职能部门，而IT部门对支持这些业务运转起到了重要作用。

　　Caesar承认，两个人之间的关系并不是一开始就亲密无间，也“曾经遇到过难题”。他说: “在过去，业务主管可能目光短浅，只关注他的部门，而CIO在制订决策时要考虑到组织的方方面面; 而现在，我们彼此了解，持有共同观点，而不是一人只关注业务，另一人只关注IT。”

　　与业务部门建立成功的关系，关键在于能够展示多面手本领。譬如在Trinity Health公司，其下设各组织共有17名CEO，高级副总裁兼CIO Paul Browne至少每年要与17名CEO会面详谈，以便更充分了解各自的独特市场和地区需求。

　　华盛顿大都市区交通局CIO Rod Burfield也与交通局的IT指导委员会密切合作。该部门的IT投资评审委员会由Burfield在半年前设立，这个紧密团结的小组成员包括CFO、办公室主任以及人力资源、业务和建设等各部门的主管。Burfiled说: “我在这家部门工作了整整30年，我确实很清楚每个部门有哪些人以及每个工作岗位的性质，这对我有极大帮助。这种优势具有不可估量的作用。”

　　4年前，Frank Modruson成为埃森哲公司的CIO。之前，他已在这家管理咨询公司的各个工作岗位呆了15年。等到Modruson成为IT负责人时，他已经熟悉埃森哲公司60%～70%的高级管理人员。他的上司——首席运营官Steve Rohleder也在1981年加盟公司，两人有着“共同的资历，并且与许多人共过事”。

　　对新来的CIO而言，情况可能大不一样: 他们可能一开始就与业务领导人步调不一致，后者可能对彼此的关系抱有完全不同的期望。“遇到这种情况时，关键是要宣传概念和想法，并努力解释IT如何能帮助业务部门更成功。这也是任何IT领导人的努力目标。” 星座能源集团高级副总裁兼CIO Beth Perlman说。

　　来自一线CIO的忠告

　　对你的同事要严格，又不失关爱; 既要有坚定立场，又要有外交手段。

　　采用“仪表板”(不管是不是自动的)，对照目标来跟踪及了解项目进度。

　　如果你的CEO为你下达了目标，但没有下放实现目标的权力，就另找一份工作。

　　平时与业务领导人多沟通; 找出对方工作的动力是什么、面临哪些难题。

　　有所选择，不是每件事都值得与人争论。